In seiner Kolumne zeigt der Kommunikationspsychologe Christian Bernhardt, auf welche Fähigkeiten es im Vertrieb in Zukunft ankommen wird. Teil fünf zeigt, wie das Key Account Management die Performance kulturell diverser Teams positiv beeinflussen kann.
Erinnern Sie sich an einen Urlaub in einem Land, dessen Sprache Sie nicht beherrschten? Sie haben sich vermutlich instinktiv mit „Händen und Füssen“ verständigt – und sind irgendwie ans Ziel gekommen. Im modernen Key Account Management (KAM) ist das „globale Dorf“ längst Alltag. Kunden werden internationaler, Teams diverser und globale Übernahmen würfeln Firmenkulturen über Nacht durcheinander. Die Forschung zeigt hier ein kritisches Paradoxon: Einerseits entwickeln kulturell diverse Teams die kreativsten Lösungen und erbringen die besten Leistungen. Andererseits bilden sie aber auch die ineffizientesten Teams von allen, während homogene Gruppen im Mittelfeld mitschwimmen. (Abbildung)
Der unsichtbare Porzellanladen
Das führt zur Frage, wie KAM interkulturelle Vorteile nutzen können und wie sie verhindern können, dass interkulturelle Teams im Chaos versinken: Da Kultur unbewusst wirkt, trampeln Westeuropäer oft wie der sprichwörtliche Elefant durch den Porzellanladen, während andere Kulturen irritiert die Scherben auflesen. Ein klassischer Stolperstein ist kontextarme vs. kontextreiche Kommunikation. Während Deutsche eine hohe Klarheit als vertrauenswürdig empfinden, wirkt das in asiatischen oder romanischen Kulturen oft plump oder verletzend. Dort liest man meisterhaft zwischen den Zeilen. Wer diese ungeschriebenen Regeln – sei es bei indirekter Kritik oder der Verbindlichkeit von Entscheidungen – missachtet, zerstört Vertrauen im unbewussten Bereich, noch bevor das eigentliche Geschäft beginnt.
Orientierung: Culture Map im interkulturellen Dschungel
Aus den verschiedenen interkulturellen Konzepten habe ich mit der Culture Map von Erin Meyer die besten Erfahrungen gemacht. Meyer zeigt relative Abstände auf – etwa, warum Deutsche sehr direkt kritisieren, US-Amerikaner dabei aber plötzlich kryptisch werden. Meyer differenziert nach acht verschiedenen Dimensionen und bietet online die Möglichkeit, verschiedene Kulturen hinsichtlich der Dimensionen miteinander zu vergleichen.
Ein erster Schritt zur besseren Zusammenarbeit ist es, explizite Spielregeln im Team zu vereinbaren: Zwar beeinflusst die interkulturelle Komponente unsere Kommunikation im unbewussten Bereich. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir ihn hilflos ausgeliefert sind. Wenn sich die Beteiligten die Unterschiede und deren kulturellen Ursachen bewusst machen und verbindliche Regeln für die Zusammenarbeit vereinbaren, lassen sich die Risiken wirksam begrenzen. Eine Faustregel ist, in multikulturellen Teams eine explizite, direkte Kommunikation zu vereinbaren und die Unterschiede bewusst zu machen, statt sie aus falscher Höflichkeit totzuschweigen.
Ein entscheidender Punkt ist regelmäßig der Umgang mit Kritik. In konfrontationsvermeidenden Kulturen (wie Japan oder Mexiko) ist offener Widerspruch ein Tabu, da er zum Gesichtsverlust führt. Hier bietet es sich an, Feedback anonym über Post-its oder digitale Tools zu sammeln, um es anschließend zu bearbeiten. Für Vertreter aus kritikfreudigeren Kulturen hilft eine verbale Distanzierung. Wenn diese beispielweise ankündigen: „Ich nehme jetzt einmal die Rolle des Advocatus Diaboli ein“, trennen sie die sachliche Kritik von der Person und schützen damit die Beziehungsebene.
Interkulturelle Unterschiede als Stärken nutzen
Wer kulturelle Unterschiede integriert, kann sie von einem Risikofaktor in einen Katalysator verwandeln, der die Netzwerkintelligenz der Gruppe erhöht. Ebenfalls lassen sich kulturelle Stärken nutzen, um die Team-Produktivität zu erhöhen: Nutzen Sie den strukturgenauen Schweizer Kollegen dort, wo Milestones wie ein Uhrwerk stehen müssen, und das hochflexible, indische Teammitglied dort, wo spontane Kundenwünsche maximale Agilität verlangen. Machen Sie es dem japanischen Kollegen nicht unnötig schwer, bei einem anspruchsvollen Kunden auch einmal „Nein“ zu sagen, wenn das dem französischen Kollegen viel leichter fällt.
Abschließend eine wichtige Relativierung: Bei all den interkulturellen Unterschieden ist es wichtig zu verstehen, dass diese lediglich persönliche Eigenschaften sowie klassenspezifische Charakteristika ergänzen. Als Faustregel gilt, dass die Unterschiede innerhalb einer Kultur größer sind als jene zwischen verschiedenen Kulturen: Ein Ingenieur aus Neu-Delhi hat also in einigen Punkten mehr Gemeinsamkeiten mit einem Ingenieur aus Stuttgart als mit einer Servicekraft aus der eigenen Stadt: Es geht nicht um Kultur oder Persönlichkeit, sondern um Kultur und Persönlichkeit.
 Christian Bernhardt,
Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. |