Haben Sie schon einmal ein Symphonieorchester gehört, in dem nur die erste Geige spielt und der Rest der Musiker schweigt? Das mag für ein kurzes Solo faszinierend sein, aber einen ganzen Konzertsaal kann man so nicht füllen. Ähnlich verhält es sich heute in unserer hochkomplexen Verkaufswelt. Die Zeiten des heroischen „einsamen Wolfs“, der im Key Account Management (KAM) im Alleingang Millionenabschlüsse an Land zieht, sind mehr und mehr vorbei. Wer heute Kunden entwickeln und komplexe Leistungssysteme verkaufen will, braucht eine reibungslose Zusammenarbeit des gesamten KAM-Teams. Doch wie gelingt es, dass dieses seine maximale Leistung abruft?

Die Wissenschaft liefert hierzu eine überraschende Erkenntnis: Der MIT-Forscher Alex Pentland hat im Rahmen seiner Untersuchungen zur „Social Physics“ nachgewiesen, dass die Produktivität und Innovationskraft eines Teams nicht davon abhängen, dass einige wenige, dominante Akteure besonders stark kommunizieren. Im Gegenteil: Ein Netzwerk ist immer dann am produktivsten, wenn alle Beteiligten gleichmäßig und eigenverantwortlich miteinander interagieren.

Aber wie gelingt das in der Praxis? Um die Gruppe gleichmäßig zu aktivieren, müssen Key Account Manager als Grundlage zwei zentrale Hebel umlegen …

#1: Psychologische Sicherheit schaffen

Erinnern Sie sich an Ihr letztes Meeting. Wurden dort wirklich wilde Ideen gewälzt, oder haben sich alle darauf beschränkt, bereits Bekanntes höflich abzunicken? Die berühmte Google-Studie „Aristotle“ hat gezeigt, dass die Leistungsfähigkeit von Teams nicht in erster Linie von einzelnen High-Performern abhängt, sondern von einem „Safe Space“. In einem solchen psychologisch sicheren Klima fühlen sich alle Mitarbeitenden bedingungslos akzeptiert.

Das ist deshalb so erfolgskritisch, weil Innovation Mut erfordert. Wenn im Team die Angst vor Fehlern herrscht, werden Ihre Experten nur absolut sichere Aussagen teilen – was dazu führt, dass ohnehin Bekanntes nur noch einmal umgewälzt wird. Herrscht jedoch psychologische Sicherheit, trauen sich die Beteiligten, auch unfertige Gedanken oder gar eine echte „Schnapsidee“ in die Runde zu werfen. Genau diesen Mut braucht die kollektive Intelligenz! Nur so können die Kollegen die Idee aufgreifen, unbrauchbare Aspekte iterativ verwerfen und die guten Ansätze zu völlig neuen Kundenlösungen weiterentwickeln. Zwei wichtige Schlüssel, damit psychologische Sicherheit entsteht, sind Wertschätzung, das meint den Umgang miteinander, wenn es einmal nicht gut läuft, sowie eine positive Fehlerkultur, die Fehler als wertvolle Ressource anerkennt, um gemeinsam zu lernen.

#2: Gemeinsamen Purpose entdecken

Der Mensch ist ein sinnsuchendes Wesen. Die Psychologie zeigt, dass das Verständnis für den tieferen Sinn unseres Handelns einer der mächtigsten Hebel für Motivation ist. Orientieren Sie sich hierbei an Simon Sineks Modell des „Golden Circle“. Verharren Sie in Meetings nicht beim reinen „Was“ (der Leistung) oder dem „Wie“ (den Prozessen), sondern starten Sie beim „Warum“. Nutzen Sie als KAM-Team beispielsweise einen „Warum-Workshop“, um die tiefere Bedeutung Ihrer gemeinsamen Arbeit zu erschließen. Klären Sie anhand von konkreten Erfolgsgeschichten aus der Vergangenheit: Welchen echten, menschlichen Unterschied bewirken wir im Leben oder Geschäft unseres Key Accounts? Wenn das gesamte Team dieses Sinnverständnis teilt, entsteht eine enorme Sogwirkung. Die ehemals losen Beteiligten verschmelzen zu einer geschlossenen Einheit, die sich gemeinsam für den Erfolg beim Kunden verantwortlich fühlt.

Fazit

Verwechseln Sie eine gleichmäßige Beteiligung im Team nicht mit einer naiven Gleichmacherei. Wenn Sie als Key Account Manager die Gruppe führen, müssen Sie in die Rolle eines „Super-Facilitators“ schlüpfen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit klug: Bremsen Sie dominante Platzhirsche sanft aus, damit diese den anderen nicht den nötigen Raum nehmen. Aktivieren Sie stattdessen gezielt die introvertierten Experten, deren Stärken gerade gebraucht werden. Schaffen Sie diesen einen sicheren Rahmen und halten Sie das Bewusstsein über den klaren Purpose wach, um die kollektive Intelligenz Ihres Teams zu nutzen, um die Komplexität der Netzwerkgesellschaft zu meistern.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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Speidel Verpackungen wurde 1981 gegründet und hat seinen Sitz in Baden-Württemberg. Das Unternehmen beschäftigt rund 60 Mitarbeitende und erzielte im Geschäftsjahr 2025 einen Umsatz von nahezu 17 Millionen Euro. Speidel Verpackungen konzentriert sich auf die Verwendung von Wellpappe und Schwerwellpappe in Kombination mit Holz- und Schaumstoffmaterialien.

Ergänzung des Portfolios und Erweiterung des Angebots

„Wir freuen uns sehr, das Team von Speidel Verpackungen in der Antalis Gruppe willkommen zu heißen“, sagt Hervé Poncin, Chief Executive Officer von Antalis. „Die umfassende Expertise von Speidel im Bereich maßgeschneiderter Verpackungslösungen ergänzt unser bestehendes Angebot ideal. Gemeinsam werden wir unsere Innovationskraft weiter stärken und unseren Kunden einen noch größeren Mehrwert bieten.“

Auch Rainer Speidel, Geschäftsführer von Speidel Verpackungen, sieht in der Übernahme große Chancen für die Entwicklung des Unternehmens: „Der Zusammenschluss mit Antalis eröffnet uns neue Perspektiven. Als Teil einer international führenden Unternehmensgruppe profitieren wir von einem starken Netzwerk, zusätzlichen Ressourcen und erweiterten Investitionsmöglichkeiten. Dadurch können wir unser Wachstum beschleunigen, innovative Technologien vorantreiben und unsere nachhaltigen Verpackungslösungen einem noch breiteren Kundenkreis anbieten.“

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Mit seiner Erfahrung in der Führung internationaler Organisationen bringt Luzius Wirth ein tiefes Verständnis für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle mit. Seine Karriere ist geprägt von personalintensiven Umfeldern mit hohen Kundenerwartungen sowie einem klaren Fokus auf Qualität und operative Exzellenz, so die Compass Group.

Wichtiger Wachstumsmarkt Deutschland

Shelley Roberts, CEO Compass Group International, zur Ernennung: „Deutschland gehört zu unseren wichtigsten Wachstumsmärkten innerhalb der Compass Group. Wir haben gezielt investiert, um dieses Wachstum weiter zu beschleunigen – über Akquisitionen ebenso wie über die konsequente Stärkung unserer Fähigkeiten und Talente. Eine starke lokale Führung ist entscheidend, um unsere Wachstumsziele zu erreichen. Mit Luzius Wirth gewinnen wir eine Führungspersönlichkeit mit einer nachweislichen Erfolgsbilanz in der Steuerung großer, komplexer Organisationen und in der Umsetzung von Leistung. Er bringt genau die Erfahrung mit, die es braucht, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen und auf der starken Dynamik aufzubauen, die wir in Deutschland haben. Ich bin überzeugt, dass er gemeinsam mit dem erfahrenen Team vor Ort die nächste Phase des Geschäfts erfolgreich gestalten wird.“

Luzius Wirth, neuer CEO der Compass Group Deutschland, ergänzt: „Ich freue mich sehr, in dieser Phase zur Compass Group Deutschland zu kommen. Das Unternehmen hat in den vergangenen Jahren viel erreicht und sich durch hohe Qualität, starke Kundenorientierung und eine ausgezeichnete operative Leistung eine starke Position im Markt erarbeitet. Dahinter stehen engagierte Teams, vertrauensvolle Kundenbeziehungen und enge Partnerschaften mit Lieferanten. Ich freue mich darauf, gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen in Deutschland sowie im internationalen Netzwerk auf der erfolgreichen Entwicklung der vergangenen Jahre aufzubauen, nachhaltiges Wachstum voranzutreiben und die Fähigkeiten weiterzuentwickeln, die unsere Kunden erfolgreich machen. Gemeinsam werden wir unsere Teams stärken, noch besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen und langfristigen Mehrwert für Kunden, Partner und unser Unternehmen schaffen.“

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Der Kaffeekonsum an deutschen Automaten boomt. Laut Branchenverband BDV legte der Umsatz des deutschen Vending-Marktes zuletzt um 18,7 Prozent zu. Auf Heißgetränke – allen voran Kaffee – entfallen 75 Prozent der täglichen Verkäufe. Self-Service am Kaffeeautomaten gehört in Deutschland zum festen Alltag, egal ob an der Tankstelle, im Micro-Market oder im Büro, so SEB. Verstärkt wird diese Entwicklung durch den Personalmangel in der Hospitality-Branche. Axel Fähnle, Head of Marketing bei SEB Professional Beverage Germany, erklärt: „Um dem Mangel an Fachkräften von der Hotellerie bis zur Gemeinschaftsverpflegung entgegenzuwirken, sind ganzheitliche und zugängliche Versorgungskonzepte gefragt, die auf Prozesssicherheit und Automatisierung setzen. SEB Professional Beverage liefert dafür die passende Plattform.“

Vending-Kompetenz aus einer Hand

Die Spezialitätenvollautomaten von WMF und Schaerer bilden die technische Basis der Self-Service-Angebote. Über die Plattformen WMF CoffeeConnect und Schaerer Coffee Link werden die Kaffeemaschinen zu digitalen Touchpoints, mit denen Betreiber eine Getränkevielfalt anbieten sowie Kundenbindung, Cross-Selling und datenbasierte Services umsetzen können. Maschinen-, Verkaufs- und Servicedaten werden dabei in einer Cloud zusammengeführt und in Dashboards dargestellt.

Benutzerfreundlichkeit zahlt sich aus

Für Betreiber und Endkunden steht im Vending-Alltag das Nutzererlebnis im Vordergrund. Eine moderne Display-Bedienung führt Schritt für Schritt durch den Bestellprozess. Dazu kommen inklusive Konzepte wie „Barrier-free“ von WMF oder die „Easy Access“-Funktion der Schaerer Coffee Soul. Ebenso reibungslos wie die Bedienung läuft auch der Bezahlvorgang ab. Die Vollautomaten von WMF und Schaerer unterstützen NFC-Zahlungen per Karte und Smartphone, Mobile Wallets sowie QR-Code-basierte Lösungen. „Im Mittelpunkt unseres Kaffeemaschinengeschäfts steht der Mensch. Als ganzheitlicher Lösungsanbieter setzen wir deshalb auf innovative SB-Lösungen mit anwenderfreundlichen, barrierefreien Bedienkonzepten und reibungslosen Bezahlprozessen. Inklusion bedeutet für uns, Kaffeegenuss für jeden möglich zu machen“, so Fähnle.

Kaffeemaschine als zentraler Self-Service-Hub

Gemeinsam mit Partnerunternehmen wurden Systeme entwickelt, die die Maschinen von WMF in Vending-Konzepte einbinden. Ausgestattet mit dem iovent Integration Kit (und einer Interface-Lösung des Unternehmens iovent) werden Vollautomaten wie die WMF 1500 S+ und WMF 5000 S+ zu digitalen Hubs. Damit lassen sich auch angebundene Kühlschränke oder weitere Automatenmodule direkt von der Kaffeemaschine aus steuern. Ein weiteres Konzept integriert die WMF-Vollautomaten in die Selbstbedienungsumgebungen von Stüwer Vending Solutions. Diese Kombination macht die Kaffeemaschinen zu schlüsselfertigen Vending-Stationen, an denen Snacks oder kalte Getränke ausgewählt, bezahlt und entnommen werden können.

Vom Maschinenhersteller zum Systempartner

So entwickelt sich SEB Professional Beverage über das klassische Kaffeemaschinengeschäft hinaus zum Systempartner für Self-Service-Konzepte. Technik, Digitalisierung, Service und Partnernetzwerk kommen aus einer Hand. Betreiber profitieren von weniger Schnittstellen, hoher Verlässlichkeit und einem wachsenden Umsatzpotenzial durch Zusatzangebote rund um den Kaffee. „Mit unseren Self-Service-Lösungen machen wir die Kaffeemaschine zum digitalen Herzstück jedes Selbstbedienungskonzepts. Vom ersten Kaffee am Morgen bis zum Snack aus dem integrierten Kühlschrank läuft alles über eine einzige, zugängliche Plattform“, so Axel Fähnle.

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Die schwache Binnenkonjunktur und Außenwirtschaft in Deutschland verhinderten 2025 ein stärkeres Wachstum, so die Studienmacher. Die Marktsegmente entwickeln sich dabei unterschiedlich: Während das Volumen bei Geschäftskundensendungen (B2B) um 0,3 Prozent sank und das B2C-Geschäft aufgrund der Konsumzurückhaltung privater Haushalte nur noch um 0,6 Prozent zulegte, verzeichnete der Markt bei Sendungen zwischen Privatpersonen (C2C) ein zweistelliges Plus. Damit verfestigt sich der langfristige Trend hin zum Privatkundensegment, heißt es in der BPEX-Studie. Der B2B-Anteil am gesamten KEP-Markt lag 2025 bei 34 Prozent, der B2C-Anteil bei 60 Prozent und der C2C-Anteil bei sechs Prozent.

Wichtige Kennzahlen 2025

Beim gesamten Sendungsvolumen gab es einen Zuwachs um 1,8 Prozent (rund 80 Millionen Sendungen) auf insgesamt 4,37 Milliarden Sendungen. Das Wachstum ist damit im Vergleich zu 2024 etwas abgeflacht. In diesem Jahr hatte der Zuwachs gegenüber dem Vorjahr bei rund 115 Millionen Sendungen gelegen. Der Gesamtumsatz der Branche im Jahr 2025 stieg um 2,6 Prozent auf rund 28,4 Milliarden Euro (2024: 27,6 Milliarden Euro).

KEP-Kostenindex offenbart Belastung der Unternehmen

Die nominalen Umsatzsteigerungen der vergangenen Jahre liegen deutlich unter den massiven Kostensteigerungen bei wesentlichen Komponenten wie Energie, Kraftstoff, Maut und Personal, so die Studie. Diese Belastungen können von den Unternehmen nur zum Teil weitergegeben und kompensiert werden.

KEP-Branche als Integrator und Chancengeber

Im Jahr 2025 stieg die Zahl der Beschäftigten um 1,4 Prozent auf rund 270.000 Menschen. Der kontinuierliche Beschäftigungsaufbau schlägt sich auch in den öffentlichen Finanzen nieder: Der durch die KEP-Branche generierte Steuereinnahmeeffekt belief sich im Jahr 2025 auf 4,2 Milliarden Euro.

Ausblick 2030: Moderater Optimismus

Trotz der aktuellen wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten bleibt die mittelfristige Prognose für die Branche leicht positiv. Für den gesamten KEP-Markt ist bis 2030 mit einem Zuwachs im Sendungsvolumen von jährlich 3,1 Prozent auf bis zu 5,08 Milliarden Sendungen zu rechnen. Die Studienmacher prognostizieren, dass B2B-Sendungen 2026 voraussichtlich stagnieren werden, bei einer Änderung zwischen –0,5 Prozent und +1,0 Prozent.

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Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer Zimmertür in Ihrer Wohnung, drücken die Klinke, aber die Tür öffnet sich nicht. Intuitiv drücken Sie die Klinke dynamischer und rütteln stärker. Dieses Vorgehen ist typisch: Das Prinzip „mehr vom Selben“ funktioniert wunderbar, solange die Tür nur klemmt. Ist das Schloss jedoch unerwartet verriegelt, hilft auch das stärkste Rütteln nicht. Um dieses neue Problem zu lösen, braucht es einen anderen Ansatz.

Eigene Fähigkeiten weiterentwickeln

Ein vergleichbares Phänomen erleben aktuell viele Unternehmen und Key Account Manager (KAM). Seit dem Eintritt in die Netzwerkgesellschaft bleiben Türen im Verkauf, die lange offenstanden, plötzlich verschlossen. Alte „Best Practices“ und bewährte Erfolgsrezepte laufen plötzlich ins Leere. Wer hier einfach nur seine Anstrengungen verdoppelt und die Schlagzahl erhöht (also stärker an der Klinke rüttelt), hat immer seltener Erfolg. Eine Ursache liegt darin, dass die Märkte und Herausforderungen schwieriger geworden und von einer steigenden Komplexität gekennzeichnet sind. In Folge ist dadurch auf Kundenseite eine höhere Anzahl an Beteiligten von den Auswirkungen betroffen, was dazu führt, dass durchschnittlich ein Dutzend Beteiligter zusammenkommen, um die Kaufentscheidung zu treffen. Um in diesen komplexen Situationen erfolgreich zu verkaufen, müssen auch die eigenen Fähigkeiten weiterentwickelt werden.

Cynefin-Framework

Aber was genau bedeutet eigentlich „komplex“? Ein wichtiges Hilfsmittel, um das Verständnis für verschiedene Situationen zu entwickeln, ist das Cynefin-Framework. Dieses teilt Probleme in vier grundlegende Kontexte ein: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Die Unterschiede lassen sich am einfachsten an vier bekannten Gesellschaftsspielen zeigen:

• Einfach ist ein Puzzle. Jedes Kleinkind versteht die Regeln, die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sind klar und stabil.
• Kompliziert ist Schach. Es fordert intellektuell heraus, aber das System ist geschlossen und alle Informationen liegen offen auf dem Spielfeld. Ein Experte (oder ein Computer) kann den besten Zug im Voraus berechnen.
• Komplex ist Poker. Jeder, der einmal gepokert hat, spürt sofort den Unterschied: Es gibt „mehr Action“ und eine ständige Ungewissheit. Wo beim Schach alle Informationen auf dem Tisch liegen, gibt es beim Poker unvorhersehbare Zufälle, Falschinformationen und Bluffs. Es existiert keine sichere, algorithmische Lösung zum Sieg, weshalb wir auf Faustregeln (Heuristiken) zurückgreifen müssen.
• Chaotisch ist „Blinde Kuh“. Wenn dem Fänger die Augen verbunden sind, herrscht reines Chaos und es hilft nur sofortiges, schnelles Reagieren und Handeln.

Problemklassen identifizieren

Ein Problem im heutigen Verkauf ist, dass viele Manager nicht zwischen einfachen, komplizierten und komplexen Lösungen unterscheiden und dadurch nur zufällig das richtige Vorgehen nutzen. Dave Snowden beschreibt, dass jede der Problemklassen eine eigene Vorgehensweise erfordert, um sie zu meistern: Einfache Probleme lassen sich mit Best Practice lösen. Für komplizierte Probleme braucht es „Good Practice“, das heißt, die Entscheidung für eine von mehreren guten Lösungen, bei denen jedoch im Vorfeld nicht sicher gesagt werden kann, welche tatsächlich die Beste ist. Komplexe Situationen erfordern einen „Try & Error“-Ansatz: Wir versuchen, ob eine Idee zu einer Verbesserung führt und machen weiter, wenn dies der Fall ist. Ansonsten versuchen wir etwas anderes. Agile Frameworks wie Scrum oder Design Thinking nutzen genau diese iterativen Schleifen, um Projekte erfolgreich zu entwickeln und abzuschließen. Für Key Account Manager führt das zur Aufgabe, zu unterscheiden, aus welchen unterschiedlichen Problemklassen Projekte bestehen und zu deren Lösung die Netzwerkintelligenz ihrer KAM-Teams oder Organisationen zu entwickeln. Worauf es dabei ankommt, beschreibt der vierte Teil unserer Kolumne.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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„75 Jahre IDEAL stehen für 75 Jahre Vertrauen. Viele unserer Kunden begleiten uns seit Jahrzehnten. Darauf sind wir stolz und verstehen es zugleich als Verpflichtung, auch in Zukunft Produkte zu entwickeln, die zuverlässig ihren Job machen. Nicht nur heute, sondern über viele Jahre hinweg“, sagt CEO Florian Lehmann.

Breites Portfolio für internationale Märkte

In den vergangenen 75 Jahren hat sich Krug & Priester mit der Marke IDEAL von einem Hersteller von Büromaschinen zu einem international tätigen Anbieter von Lösungen für Datensicherheit, Papierverarbeitung und industrielle Zerkleinerung entwickelt. Heute gliedert sich das Markenportfolio von IDEAL in die Bereiche Office und Post-Print sowie Industrial. Office umfasst Aktenvernichter für den privaten und gewerblichen Einsatz. Im Bereich Post-Print bietet die Marke Schneidemaschinen für das Klein- und Mittelformat an. Unter Industrial werden Systemlösungen für industrielles Schneiden, Kompaktieren und Zerkleinern in unterschiedlichen Branchen entwickelt. Das mittelständische Familienunternehmen exportiert seine Produkte in über 140 Länder weltweit.

Jubiläum mit Aktionen für den Fachhandel

Das Jubiläum ist für die Marke IDEAL nicht nur Anlass für einen Blick zurück, sondern auch Bestätigung des eigenen Anspruchs. Qualität, Langlebigkeit und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Fachhandel bleiben zentrale Bestandteile der Unternehmensphilosophie. Das Jubiläumsjahr feiert das Unternehmen gemeinsam mit seinen Vertriebspartnern. Im Laufe des Jahres können sich die Händler auf verschiedene Verkaufsaktionen, Vertriebsinitiativen und weitere Jubiläumsaktivitäten freuen, so das Unternehmen.

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Herr Salzer, Sie sind seit dem 1. Januar neuer Vorstandsvorsitzender der Soennecken eG. Wie gut sind Sie angekommen?

Stefan Salzer: Sehr gut. Ich habe Soennecken als eine Organisation mit großer Substanz und gleichzeitig hohem Veränderungswillen kennengelernt. Besonders beeindruckt hat mich die Nähe zu unseren Mitgliedern. Mein Hintergrund liegt ja weder in der PBS- noch in der Genossenschaftswelt, sondern im Handel und der Unternehmensberatung. Dementsprechend darf ich aktuell viel vom Team und den Mitgliedern lernen, während ich eine Handelsfokussierung mitbringe, die bisher nicht überall bei Soennecken präsent war. Mit meinem Vorstandskollegen Georg Mersmann harmoniere und ergänze ich mich sehr gut. Wir blicken gemeinsam optimistisch auf die vor uns liegende Aufgabe.

Welchen beruflichen Hintergrund haben Sie?

Wenn man meine Laufbahn mit einem Begriff zusammenfassen möchte, dann ist es der Handel. Ich war mehr als 17 Jahre für die Unternehmensberatung Boston Consulting Group in Deutschland, Europa und Südafrika tätig, zuletzt als Partner und Geschäftsführer. Ich habe dort vor allem Kunden aus dem Handel durch komplexe Transformationen begleitet. Anschließend war ich Geschäftsführer bei Tennis-Point, bevor ich mich 2024 als Berater und Interimsmanager für Handel und E-Commerce selbstständig machte. Meine Leidenschaft für den Handel zieht sich wie ein roter Faden durch meinen Lebenslauf. Dies bringe ich tagtäglich bei Soennecken ein.

Kann 2026 für Soennecken ein besseres Geschäftsjahr als 2025 werden?

Auch für 2026 erwarten wir ein anspruchsvolles Marktumfeld, geprägt durch den strukturellen Rückgang im Bürobedarf und in der Bürotechnik. Zusätzlich geben uns die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen alles andere als Rückenwind und wir rechnen auch nicht mit einer signifikanten Entspannung der geopolitischen Konfliktlage. Entscheidend ist aber, wie wir damit umgehen: Unser klarer Fokus liegt auf dem Erfolg unserer Mitglieder. Daher haben unsere genossenschaftlichen Kernaufgaben für uns oberste Priorität. Wir schaffen die Rahmenbedingungen, damit unsere Mitglieder auch in einem herausfordernden Markt wachsen und sich differenzieren können. 2026 wird somit für uns ein Jahr der Stabilisierung und Erneuerung. Wir leiten die Weichenstellungen ein, um in unserem sich stark wandelnden Markt zukunftsfähig zu bleiben.

Wie entwickeln sich die Bereiche Bürobedarf, Bürotechnik und Büroeinrichtung bei Ihnen?

Der strukturelle Rückgang in unseren Kernsegmenten bleibt deutlich spürbar: Der Bereich Bürobedarf lag 2025 bei –9,5 Prozent, die Bürotechnik bei –10,7 Prozent. Das unterstreicht, wie wichtig es ist, unser Portfolio konsequent weiterzuentwickeln, etwa durch den Ausbau nicht digitalisierbarer Warengruppen und den Wandel hin zu serviceorientierten Geschäftsmodellen wie Managed Services. Deutlich erfreulicher entwickelt sich der Bereich Büroeinrichtung: Trotz rückläufigem Markt konnten wir 2025 um 3,2 Prozent wachsen. Der Trend ist klar: weg vom Produkt, hin zur Lösung. Gefragt sind ganzheitliche Raum- und Arbeitsplatzkonzepte statt einzelner Möbel.

Welche Sortimente außerhalb der klassischen Büroarbeitswelt gewinnen an Bedeutung für Soennecken?

Die Entwicklung unseres Großhandelsgeschäfts über die letzten zehn Jahre zeigt deutlich, dass wir uns längst vom klassischen Bürobedarfsanbieter zum ganzheitlichen C-Artikel-Lieferanten entwickelt haben. Erweiterte Sortimente machen heute bereits ein Drittel des gesamten Großhandelsgeschäftes aus. Wachstumstreiber sind derzeit Kategorien wie Outdoor-Arbeiten, Baumarkt & Garten sowie auch saisonale Angebote (unter anderem Ostern, Weihnachten). Zudem die bereits fest etablierten und großvolumigen Bereiche Catering & Food sowie Hygiene & Reinigung.

Sind Partnerschaften mit anderen Großhändlern bzw. Genossenschaften geplant?

Im Zuge unserer Sortimentsstrategie beantworten wir auch die Frage „selber machen oder über Partner abwickeln?“ Erlauben Sie mir, dass ich Ihnen hier keinen Einblick in aktuell laufende strategische Entscheidungsprozesse gebe. Aber ich kann Ihnen versichern, dass wir alle Entscheidungen im Sinne unserer Mitglieder fällen, ohne Dogmen oder Tabus.

Beratung und Planung werden branchenübergreifend immer wichtiger. Wie reagiert Soennecken auf diesen Trend?

Im Bereich Büroeinrichtung haben wir den Trend früh erkannt und mit „wir sind raum“ ein bundesweit agierendes Arbeitsweltennetzwerk mit 15 angeschlossenen Mitgliedern und rund 150 Expertinnen und Experten aus den Bereichen Consulting, Planung, Gestaltung und Handwerk aufgebaut. Statt reiner Büromöbel liefert „wir sind raum“ zukunftsfähige Büro- und Arbeitsplatzkonzepte. Das ist aus meiner Sicht ein gutes Beispiel dafür, wie wir als Genossenschaft die Stärke der Gemeinschaft im Markt nutzen. Unterschiedliche Soennecken-Mitglieder bündeln ihre Kräfte, arbeiten gemeinsam und mit Fachexperten aus der Zentrale in Overath Hand in Hand an Projekten, um für unsere Kunden den größtmöglichen Mehrwert zu liefern und generieren mittlerweile über 70 Millionen Euro Umsatz.

Wie begeistert Soennecken neue Mitglieder und Lieferanten für sich?

Wir sind eine der größten Genossenschaften der Branche. In einem sich konsolidierenden Markt wird Größe dann zum Vorteil, wenn sie echten Mehrwert schafft. Genau daran arbeiten wir: Wir stärken unsere Mitglieder dort, wo sie allein an Grenzen stoßen. Das bedeutet für uns zuallererst, eine starke Performance in unseren Kernleistungen Logistik, Einkaufskonditionen, Zentralregulierung und Sortiment zu liefern. Gleichzeitig bedeutet es aber auch, die richtigen digitalen Lösungen anzubieten sowie Zukunftsthemen voranzutreiben. Im Mai konnten unsere Mitglieder zum Beispiel die ersten Kunden auf unsere neue E-Procurement-Lösung YourProcure umstellen und auch unsere E-Commerce-Lösung YourCommerce entwickeln wir kontinuierlich weiter.

Gleichzeitig profitieren Lieferanten von unserem Zugang zu rund 470 Unternehmen. Wir verstehen uns dabei als verbindendes Element zwischen Industrie und Handel. Insbesondere der Fachhandel stellt hier für Hersteller eine wichtige Funktion gegenüber reinen Onlinehändlern dar: Onlinehändler sind spezialisiert darauf, existierende Nachfrage zu bedienen. Fachhändler können mehr. Sie sind in der Lage, Nachfrage zu erzeugen und diese in der persönlichen Interaktion mit dem Nutzer zu steuern. Diesen einzigartigen Vorteil des Fachhandelskanals wissen unsere Lieferanten zu schätzen. Unser Anspruch ist klar: Wir wollen den Wandel der Branche aktiv mitgestalten und vorantreiben als Impulsgeber, Vernetzer und verlässlicher Partner für unsere Mitglieder und Lieferanten.

Was ist darüber hinaus wichtig für Sie?

Ich kann jeden Leser und jede Leserin dazu ermuntern, das eigene Einkaufsverhalten kritisch zu hinterfragen: Unterstützen Sie bewusst den mittelständischen Fachhandel vor Ort – und damit einen wesentlichen Teil des Rückgrats der deutschen Wirtschaft – statt internationale Großkonzerne.

Vielen Dank.

Die Fragen stellte Gerrit Krämer.

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Die Koelnmesse wird laut eigener Angaben die Design Post in ihre bestehende Messe- und Eventarchitektur integrieren. Für Interior-Design-Formate bleibt die denkmalgeschützte Örtlichkeit weiterhin offen. „Wir freuen uns, die Design Post in unser Portfolio aufzunehmen und damit einen weiteren, für Messe- und Kongressgäste sowie Gastveranstalter hervorragend erreichbaren Veranstaltungsort anbieten zu können“, sagt Gerald Böse, Vorsitzender der Geschäftsführung der Koelnmesse. Die mehr als 3.000 m2 große Location mit Außenbereich steht Bürgern der Stadt ebenso wie Unternehmen für gesellschaftliche Veranstaltungen, Pop-up-Ausstellungen und Events offen. Zudem sollen dort kleine Verbrauchermessen stattfinden.

Plattform für Inspiration und Networking

Seit ihrer Gründung hat sich die Design Post als Treffpunkt für nationale und internationale Marken sowie als Plattform für Inspiration, Networking und Veranstaltungen etabliert. Dieses Fundament bildet die Basis für die  Einbindung in die Strukturen der Koelnmesse. Die Übernahme erfolgt vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen in der Branche, teilte die Koelnmesse mit.

Ergänzung zu den Messehallen

Bereits zuvor haben Koelnmesse und Design Post im Rahmen eines Kooperationsvertrags zusammengearbeitet. Dieser umfasste die Nutzung der Räumlichkeiten der Design Post durch die Koelnmesse als Location für Messen, Veranstaltungen und Abendevents. Ab Januar 2027 wird die Design Post von der Koelnmesse als Eventlocation genutzt und ergänzt damit das Location-Portfolio der Messegesellschaft. Für Betrieb und Vermarktung ist künftig die Koelncongress GmbH verantwortlich.

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Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeitenden steigern? Vor dieser Frage stehen Vertriebsleiter oft. Entsprechend viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich oft nicht für den Vertriebsalltag, weil ihre Entwickler übersahen: Die Leistung eines Vertriebs- oder Verkaufsleiters wird primär an den Ergebnissen gemessen. Also braucht er kein Managementsystem, das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt, sondern ein einfach handhabbares „Instrument“, mit dem er die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.

Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Das ist auch gut so! Doch dies birgt die Gefahr, dass sich im Vertriebsalltag der Fokus der Führungsarbeit weg von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle verschiebt. Das heißt: Es wird zwar ermittelt, ob die (Etappen-)Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Auf das Spielfeld schauen

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, sprich Ergebnissen, führen. Ähnlich wie dies die Nationaltrainer von Deutschland, Österreich und der Schweiz – also Julian Nagelsmann, Ralf Rangnick und Murat Yakin – bei der anstehenden Fußballweltmeisterschaft in den USA, Kanada und Mexiko tun werden. Sie steuern den Erfolg ihrer Teams nicht, indem sie ihnen vor Turnierbeginn sagen, wie viele Siege sie erzielen müssen. Sie sitzen bei jedem Spiel auf der Trainerbank und schauen von dort nicht auf die Anzeigetafel. Sie blicken vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob ihr Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn die Trainer bzw. Coaches das Verhalten ihrer Spieler beobachten, können sie ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Die Voraussetzungen für „Erfolg“ ermitteln

Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann er ihre Leistung steigern. Hierfür ein fiktives Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Gabelstaplerherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeitenden, dass dieser im nächsten Quartal – also beispielsweise von Juli bis September 2026 – zehn Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeitende dieses Ziel erreicht. Denn es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli oder August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Und der Verkaufsleiter? Er erfährt es erst Ende September, wenn der Außendienstmitarbeitende das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits im Juli oder Anfang August den Außendienstmitarbeitenden fragt: „An wen wollen Sie bis Ende September zehn Gabelstapler verkaufen? Welche potenziellen Kunden haben Sie in der Pipeline?“ Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeitenden dazu, darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, damit er die gewünschten Verkaufserfolge erzielt.

Einen To-do-Plan entwerfen

Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg beeinflussen zu können, muss sich eine Führungskraft auch um Details kümmern. Sie muss sich auch mit Fragen befassen wie:

• Welche Unternehmen ruft der Außendienstmitarbeiter an?
• Wie viele Unternehmen ruft er an?
• Wen ruft er an und mit wem vereinbart er primär Präsentationstermine?
• Mit welchen Argumenten versucht er seine Gesprächspartner von den Vorzügen des neuen Gabelstaplers zu überzeugen?
• Wie bearbeitet er die Präsentationstermine nach?

Stellt sich ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter dieser Herausforderung, macht er den Erfolg seines Bereichs unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die Aktivitäten seiner Mitarbeitenden gezielt steuert bzw. diese bei ihrer Alltagsarbeit coachend unterstützt.

Auswechseln der Coaches bzw. Vertriebsleiter vermeiden

Ein solches die Verkäufer unterstützendes Verhalten der Vertriebsleiter wird von deren Mitarbeitenden zuweilen als Zeichen dafür interpretiert, dass ihre Vorgesetzten ihnen misstrauen – auch deshalb nehmen diese ihre Coaching-Funktion zuweilen nur bedingt wahr. Faktisch gewähren sie hierdurch ihren Mitarbeitenden jedoch nur die Unterstützung, die diese zum Erbringen der erforderlichen Leistung brauchen. Dieses Bewusstsein gilt es den Verkäufern zu vermitteln.

Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer, Machwürth Team International (MTI Consultancy).   mticonsultancy.com

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