Der globale Branchenindex von IFH Köln und Messe Frankfurt macht als internationales Stimmungs- und Trendbarometer Entwicklungen in den messerelevanten Segmenten frühzeitig sichtbar. Für die zweite Erhebungswelle wurden im Juni und Juli 2026 weltweit insgesamt 667 Vertreter aus Industrie sowie Handel & Service befragt. Mit einem Indexwert von 100,4 nach 100,1 in der ersten Erhebungswelle bleibt das globale Geschäftsklima nahezu unverändert und insgesamt verhalten. Die Industrie zeigt sich dabei etwas zuversichtlicher als Handel & Service. Auch regional bestehen Unterschiede: Asien liegt mit +4,2 Indexpunkten über dem Gesamtindex, Amerika mit +2,3 Punkten, während Europa mit -1,2 Punkten darunter liegt. „Die Wirtschaft befindet sich derzeit weniger in einer Erholung als unter dem Druck zur Neuorientierung. Zwar stabilisiert sich die Stimmung punktuell, zugleich verlagern sich die Belastungen von einer schwachen Nachfrage hin zu geopolitischen Unsicherheiten, steigenden Kosten und Handelshemmnissen“, so Dr. Ralf Deckers, Bereichsleiter Strategic Insights & Analytics am IFH Köln.

Kosten und geopolitische Krisen rücken in den Mittelpunkt

Der Vergleich der beiden Erhebungswellen zeigt deutlich, wie sich die Herausforderungen für Unternehmen verschieben. In der Industrie nennen inzwischen 84 Prozent die globale Unsicherheit durch Kriege und Konflikte als zentrale Herausforderung, gegenüber 52 Prozent in der ersten Erhebungswelle. Gleichzeitig gewinnen steigende Produktionskosten erheblich an Bedeutung: Ihr Anteil steigt von 51 auf 66 Prozent. Auch bei Handel & Service nimmt die globale Unsicherheit deutlich zu, von 46 auf 63 Prozent.

Die zweite Erhebungswelle fiel dabei in eine Phase wachsender geopolitischer Spannungen. Die militärischen Auseinandersetzungen in der Golfregion und die damit verbundenen Risiken für zentrale internationale Handels- und Energierouten verdeutlichen, wie eng geopolitische Stabilität, globale Lieferketten und wirtschaftliche Planungssicherheit miteinander verbunden sind. Gleichzeitig gewinnen steigende Beschaffungskosten an Gewicht, während die Konsumzurückhaltung der privaten Haushalte im Vergleich zur ersten Erhebungswelle an Bedeutung verliert. Damit zeigt die zweite Erhebungswelle: Unternehmen werden zunehmend durch schwer zu beeinflussende, externe Belastungen und steigende Kosten gefordert.

Politische Belastung nimmt ebenfalls zu

Zölle und Handelsbeschränkungen setzen Unternehmen weiter unter Druck. Regional sind Unternehmen in Amerika nach wie vor am stärksten betroffen: 74 Prozent geben an, stark oder sehr stark betroffen zu sein. In Asien liegt der Wert inzwischen bei 66 Prozent, in Europa bei 42 Prozent. Zum Vergleich: In der ersten Erhebungswelle lagen die entsprechenden Werte bei 75 Prozent in Amerika, 58 Prozent in Asien und 33 Prozent in Europa. Damit nimmt die Belastung insbesondere in Asien und Europa zu. Trotz dieser Entwicklung fühlen sich die Unternehmen nicht wesentlich besser auf Veränderungen bei Zöllen und Importbeschränkungen vorbereitet. Ein großer Teil sieht sich weiterhin nur teilweise darauf eingestellt.

KI-Nutzung trifft auf strukturelle Hürden

Eine weitere Herausforderung ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz. KI wird derzeit vor allem für Content-Erstellung und medienbezogene Anwendungen genutzt. In der Industrie ist die Nutzung bereits etwas weiter fortgeschritten als bei Handel & Service. Die größten Herausforderungen bei der Einführung von KI liegen laut zweiter Erhebungswelle vor allem in fehlendem Know-how sowie in der Integration in bestehende Systeme. Auch Budget-Fragen, fehlende Ressourcen sowie Datenschutz- und Sicherheitsrisiken spielen eine wichtige Rolle.

Verhaltener Ausblick bei schwierigen Rahmenbedingungen

Trotz der gestiegenen geopolitischen und wirtschaftlichen Belastungen blicken die Unternehmen nicht ausschließlich pessimistisch auf die kommenden Monate. Vor allem die Industrie zeigt sich mit Blick auf die weitere Entwicklung zuversichtlicher als Handel & Service. Auch die leichte Verbesserung der Umsatzentwicklung deutet auf erste Erholungstendenzen hin. Insgesamt bleiben die Erwartungen jedoch verhalten. „Unternehmen passen sich zunehmend an das volatile Umfeld an, doch von einem breit getragenen Aufschwung kann noch keine Rede sein“, so Dr. Ralf Deckers. Julia Uherek, Bereichsleiterin Consumer Goods Fairs bei der Messe Frankfurt, ergänzt: „Gerade in einem solchen Umfeld braucht die Branche Orientierung, verlässliche Netzwerke und neue Geschäftskontakte. Internationale Plattformen wie die Frankfurter Konsumgütermessen bringen dafür die richtigen Partner zusammen. Wir können die Volatilität nicht abschaffen – aber wir können Unternehmen dabei unterstützen, besser mit ihr umzugehen.“

Der Branchenindex kann hier heruntergeladen werden.

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Bereits Mitte August hatte der Büroring zu einer außerordentlichen Generalversammlung am 27. August eingeladen, bei der der Vorstand die Mitglieder über die angespannte wirtschaftliche Lage informierte. Wie der Fachpresse zu entnehmen war, wurden bereits zu diesem Zeitpunkt wirtschaftliche und rechtliche Handlungsoptionen diskutiert.

Sanierung in Eigenverwaltung

Zeitnah zur Versammlung hat die Büroring eG beim Amtsgericht Wuppertal einen Antrag auf Sanierung in Eigenverwaltung gestellt. Diesem Antrag hat das Amtsgericht am 4. September stattgegeben und Rechtsanwalt Christoph Chrobok von Pluta zum vorläufigen Sachverwalter bestellt. Das hat der Büroring-Vorstand in einem Schreiben an seine Mitglieder mitgeteilt.

In dem Schreiben wurde die stark angespannte Liquidität als Hauptgrund für den Insolvenzantrag genannt. Die in den vergangenen Monaten bereits umgesetzten Maßnahmen zur Kostenreduzierung, zur Umstellung der Logistik und zur Anpassung wichtiger Unternehmensstrukturen seien aber nicht ausreichend gewesen, um den Liquiditätsengpass zu verhindern.

Geschäftsbetrieb läuft vollumfänglich weiter

Nach Angaben des Vorstands wird der Geschäftsbetrieb vollumfänglich fortgeführt. Die Vorstände Ingo Dewitz und Björn Unfug bleiben für die operative Führung des Unternehmens verantwortlich. „Wir haben in den vergangenen Monaten einen großen Teil der notwendigen Veränderungen bereits umgesetzt. Jetzt geht es darum, diesen Weg konsequent zu Ende zu gehen. Die Eigenverwaltung gibt uns dafür den notwendigen Rahmen und gleichzeitig die Möglichkeit, Büroring unternehmerisch weiterzuführen und die Sanierung abzuschließen“, erklären Dewitz und Unfug.

Als Generalbevollmächtigter unterstützt Rechtsanwalt Dr. Marc d’Avoine von ATN Rechtsanwälte den Vorstand gemeinsam mit seinem Team bei der weiteren Umsetzung und dem Abschluss der Sanierung. „Büroring verfügt über gefestigte Strukturen und gesicherte Abläufe im Unternehmen, welche eine Eigenverwaltung ermöglichen. Die Finanzierung des Betriebs ist gesichert. Die wesentlichen strukturellen Veränderungen sind umgesetzt, so dass ein Abschluss der Restrukturierung im ersten Quartal 2027angestrebt wird“, erklärt der Generalbevollmächtigte RA Dr. Marc d’Avoine.

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Erinnern Sie sich an einen Urlaub in einem Land, dessen Sprache Sie nicht beherrschten? Sie haben sich vermutlich instinktiv mit „Händen und Füssen“ verständigt – und sind irgendwie ans Ziel gekommen. Im modernen Key Account Management (KAM) ist das „globale Dorf“ längst Alltag. Kunden werden internationaler, Teams diverser und globale Übernahmen würfeln Firmenkulturen über Nacht durcheinander. Die Forschung zeigt hier ein kritisches Paradoxon: Einerseits entwickeln kulturell diverse Teams die kreativsten Lösungen und erbringen die besten Leistungen. Andererseits bilden sie aber auch die ineffizientesten Teams von allen, während homogene Gruppen im Mittelfeld mitschwimmen. (Abbildung)

Der unsichtbare Porzellanladen

Das führt zur Frage, wie KAM interkulturelle Vorteile nutzen können und wie sie verhindern können, dass interkulturelle Teams im Chaos versinken: Da Kultur unbewusst wirkt, trampeln Westeuropäer oft wie der sprichwörtliche Elefant durch den Porzellanladen, während andere Kulturen irritiert die Scherben auflesen. Ein klassischer Stolperstein ist kontextarme vs. kontextreiche Kommunikation. Während Deutsche eine hohe Klarheit als vertrauenswürdig empfinden, wirkt das in asiatischen oder romanischen Kulturen oft plump oder verletzend. Dort liest man meisterhaft zwischen den Zeilen. Wer diese ungeschriebenen Regeln – sei es bei indirekter Kritik oder der Verbindlichkeit von Entscheidungen – missachtet, zerstört Vertrauen im unbewussten Bereich, noch bevor das eigentliche Geschäft beginnt.

Orientierung: Culture Map im interkulturellen Dschungel

Aus den verschiedenen interkulturellen Konzepten habe ich mit der Culture Map von Erin Meyer die besten Erfahrungen gemacht. Meyer zeigt relative Abstände auf – etwa, warum Deutsche sehr direkt kritisieren, US-Amerikaner dabei aber plötzlich kryptisch werden. Meyer differenziert nach acht verschiedenen Dimensionen und bietet online die Möglichkeit, verschiedene Kulturen hinsichtlich der Dimensionen miteinander zu vergleichen.

Ein erster Schritt zur besseren Zusammenarbeit ist es, explizite Spielregeln im Team zu vereinbaren: Zwar beeinflusst die interkulturelle Komponente unsere Kommunikation im unbewussten Bereich. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir ihn hilflos ausgeliefert sind. Wenn sich die Beteiligten die Unterschiede und deren kulturellen Ursachen bewusst machen und verbindliche Regeln für die Zusammenarbeit vereinbaren, lassen sich die Risiken wirksam begrenzen. Eine Faustregel ist, in multikulturellen Teams eine explizite, direkte Kommunikation zu vereinbaren und die Unterschiede bewusst zu machen, statt sie aus falscher Höflichkeit totzuschweigen.

Ein entscheidender Punkt ist regelmäßig der Umgang mit Kritik. In konfrontationsvermeidenden Kulturen (wie Japan oder Mexiko) ist offener Widerspruch ein Tabu, da er zum Gesichtsverlust führt. Hier bietet es sich an, Feedback anonym über Post-its oder digitale Tools zu sammeln, um es anschließend zu bearbeiten. Für Vertreter aus kritikfreudigeren Kulturen hilft eine verbale Distanzierung. Wenn diese beispielweise ankündigen: „Ich nehme jetzt einmal die Rolle des Advocatus Diaboli ein“, trennen sie die sachliche Kritik von der Person und schützen damit die Beziehungsebene.

Interkulturelle Unterschiede als Stärken nutzen

Wer kulturelle Unterschiede integriert, kann sie von einem Risikofaktor in einen Katalysator verwandeln, der die Netzwerkintelligenz der Gruppe erhöht. Ebenfalls lassen sich kulturelle Stärken nutzen, um die Team-Produktivität zu erhöhen: Nutzen Sie den strukturgenauen Schweizer Kollegen dort, wo Milestones wie ein Uhrwerk stehen müssen, und das hochflexible, indische Teammitglied dort, wo spontane Kundenwünsche maximale Agilität verlangen. Machen Sie es dem japanischen Kollegen nicht unnötig schwer, bei einem anspruchsvollen Kunden auch einmal „Nein“ zu sagen, wenn das dem französischen Kollegen viel leichter fällt.

Abschließend eine wichtige Relativierung: Bei all den interkulturellen Unterschieden ist es wichtig zu verstehen, dass diese lediglich persönliche Eigenschaften sowie klassenspezifische Charakteristika ergänzen. Als Faustregel gilt, dass die Unterschiede innerhalb einer Kultur größer sind als jene zwischen verschiedenen Kulturen: Ein Ingenieur aus Neu-Delhi hat also in einigen Punkten mehr Gemeinsamkeiten mit einem Ingenieur aus Stuttgart als mit einer Servicekraft aus der eigenen Stadt: Es geht nicht um Kultur oder Persönlichkeit, sondern um Kultur und Persönlichkeit.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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Im Mittelpunkt der Roadshow stand ein einheitlicher Ansatz entlang der vier Retail-Dimensionen Product, Price, Place und Promotion – von Angebot und Preis über Vertrieb bis hin zur Vermarktung.

Für die Umsetzung hatte die Compass Group ein Partnernetzwerk gebündelt. Mit dabei waren The Coca-Cola Company, Red Bull, Mars, Aryzta, Franke Coffee Systems, Culligan, Market Grounds, Langnese und Teekanne. Ihre Fachvorträge griffen die Retail-Strategie der Compass Group auf und lieferten praxisnahe Impulse aus den jeweiligen Warengruppen. Eine begleitende Hausmesse machte Produkte, Innovationen und POS-Materialien direkt erlebbar und schuf Raum für den fachlichen Austausch mit den Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern der Industrie.

Praxisbeispiele aus Betrieben

Wie groß der Hebel im Alltag sein kann, zeigten Beispiele aus den Betrieben. In einem Fall ließ sich der Süßwarenumsatz durch eine optimierte Platzierung und den gezielten Einsatz von Impulsregalen um bis zu 70 Prozent steigern. Ergänzend stellte die Compass Group ihr eigens entwickeltes Planogramm-Tool vor. Es unterstützt die Betriebe bei einer zielgruppengerechten Sortimentsauswahl und der richtigen Platzierung und schafft eine einheitliche Grundlage für die Verkaufsflächen.

Die Erkenntnisse aus der Roadshow sollen nach Angaben des Unternehmens in die strategische Planung für das kommende Geschäftsjahr einfließen. Ziel ist es, die Betriebe künftig noch gezielter auf ihrem Weg zu mehr Retail Excellence zu begleiten und die Roadshow als Aktivierungsformat weiterzuentwickeln.

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Als Grundstoffindustrie bleibt die Branche dem Verband Die Papierindustrie zufolge eng an die Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage und internationaler Wertschöpfungsketten gebunden. Produktion und Umsatz gingen weiter zurück: Die Produktionsmenge sank im ersten Halbjahr 2026 auf 9,4 Millionen Tonnen (-1,4 Prozent), der Umsatz auf 6,9 Milliarden Euro (-7,1 Prozent).

Verpackungspapiere an der Spitze

Verpackungspapiere blieben mit 6,4 Millionen Tonnen (+/-0 Prozent) die mengenmäßig größte Sparte und standen für mehr als 67 Prozent der Gesamtproduktion. Technische und Spezialpapiere behaupteten sich trotz geringerer Mengen (722.000 Tonnen, -0,8 Prozent) als wichtige Absatz- und Erlössäule. Grafische Papiere erreichten mit 18 Prozent den zweitgrößten Produktionsanteil, gingen aber erneut deutlich um 6,9 Prozent auf 1,7 Millionen Tonnen zurück. Auch Hygienepapiere lagen mit 658.000 Tonnen 2,0 Prozent unter dem Vorjahr.

Schwieriges Gesamtwirtschaftsumfeld

Die Entwicklung in der Papier- und Zellstoffindustrie im ersten Halbjahr spiegelt laut Verband das schwierige gesamtwirtschaftliche Umfeld wider. Schwache Investitionen und eine verhaltene industrielle Nachfrage würden die konjunkturelle Erholung bremsen. Gleichzeitig werde die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts durch hohe Energiekosten, Bürokratie und steigende Sozialabgaben belastet, die die Arbeitskosten erhöhen und die Kaufkraft der privaten Haushalte schwächen würden. Als energieintensive Grundstoffindustrie reagiere die Papier- und Zellstoffindustrie besonders sensibel auf diese Rahmenbedingungen. Geopolitische Unsicherheiten hätten zusätzlich das Vertrauen von Unternehmen und Verbrauchern beeinträchtigt und internationale Liefer- und Handelsströme belastet.

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Mit der neuen Mini Line führt Colop die erfolgreiche Serie in einem zeitgemäßen Design fort. Die Modelle sind nun in schwarzer Gehäuse- und Bügelfarbe erhältlich und überzeugen durch ein klares, modernes Erscheinungsbild. Gleichzeitig bleiben die bekannten Stärken der Mini Line erhalten: das handliche Format, die zuverlässige Funktionalität und die vielseitigen Einsatzmöglichkeiten in jedem Office-Bereich – von Datums-, Text- und Ziffernstempeln bis hin zu Kombinationsstempeln. Die Stempel sind ideal zur Organisation der Ablage, des Posteingangs und bei der Archivierung und Zuordnung von Papierdokumenten jeder Art.

Die wichtigsten Neuerungen im Überblick

• Modernes Design mit schwarzer Gehäuse- und Bügelfarbe.
• Bewährte Kompaktheit und vielseitige Einsatzmöglichkeiten.
• Neue Kartonverpackung mit Sichtfenster und Eurolochung.
• Modelle mit schmalem Griff aus mindestens 75 %Prozent recyceltem Material.
• Ab sofort vollständig verfügbar.

Handel und Nachhaltigkeit im Fokus

Auch die Verpackung der Stempelserie wurde vom österreichischen Hersteller überarbeitet. Anstelle von Kunststoffblistern verwendet Colop nun eine praktische Kartonverpackung mit Sichtfenster. Dadurch ist für Kunden direkt erkennbar, welches Modell enthalten ist. Die integrierte Eurolochung ermöglicht zudem eine einfache und flexible Präsentation im Handel. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass die Modelle mit schmalem Griff zu mindestens 75 Prozent aus recyceltem Material bestehen. So verbindet das Unternehmen durchdachte und praktische Stempellösungen mit einem nachhaltigen Materialeinsatz.

Komplette Colop Mini Line verfügbar

Nach der schrittweisen Einführung der ersten Modelle ist die neue Colop Mini Line ab sofort vollständig im Fachhandel und im Web-Shop des Unternehmens verfügbar. Damit bietet Colop seinen Partnern eine moderne Weiterentwicklung einer weltweit bewährten Produktlinie – klein im Format, stark in der Anwendung.

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Cordes folgt auf Bert Janssen, der das Vertriebsteam in den vergangenen Jahren geführt und die Integration der Marken Pelikan und Herlitz maßgeblich begleitet hat. Bert Janssen wird sich künftig als General Manager Schweiz auf die Weiterentwicklung des Schweizer Marktes konzentrieren, so das Unternehmen.

Erfahrene Führungspersönlichkeit für Hamelin

„Wir freuen uns sehr, mit Sascha Cordes eine erfahrene kommerzielle Führungspersönlichkeit für Hamelin gewonnen zu haben. Seine internationale Erfahrung und sein klarer Blick für Strategie und Umsetzung werden unseren Vertrieb in Deutschland und Österreich nachhaltig stärken“, so Frederic Böert, Geschäftsführer der Hamelin GmbH.

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Haben Sie schon einmal ein Symphonieorchester gehört, in dem nur die erste Geige spielt und der Rest der Musiker schweigt? Das mag für ein kurzes Solo faszinierend sein, aber einen ganzen Konzertsaal kann man so nicht füllen. Ähnlich verhält es sich heute in unserer hochkomplexen Verkaufswelt. Die Zeiten des heroischen „einsamen Wolfs“, der im Key Account Management (KAM) im Alleingang Millionenabschlüsse an Land zieht, sind mehr und mehr vorbei. Wer heute Kunden entwickeln und komplexe Leistungssysteme verkaufen will, braucht eine reibungslose Zusammenarbeit des gesamten KAM-Teams. Doch wie gelingt es, dass dieses seine maximale Leistung abruft?

Die Wissenschaft liefert hierzu eine überraschende Erkenntnis: Der MIT-Forscher Alex Pentland hat im Rahmen seiner Untersuchungen zur „Social Physics“ nachgewiesen, dass die Produktivität und Innovationskraft eines Teams nicht davon abhängen, dass einige wenige, dominante Akteure besonders stark kommunizieren. Im Gegenteil: Ein Netzwerk ist immer dann am produktivsten, wenn alle Beteiligten gleichmäßig und eigenverantwortlich miteinander interagieren.

Aber wie gelingt das in der Praxis? Um die Gruppe gleichmäßig zu aktivieren, müssen Key Account Manager als Grundlage zwei zentrale Hebel umlegen …

#1: Psychologische Sicherheit schaffen

Erinnern Sie sich an Ihr letztes Meeting. Wurden dort wirklich wilde Ideen gewälzt, oder haben sich alle darauf beschränkt, bereits Bekanntes höflich abzunicken? Die berühmte Google-Studie „Aristotle“ hat gezeigt, dass die Leistungsfähigkeit von Teams nicht in erster Linie von einzelnen High-Performern abhängt, sondern von einem „Safe Space“. In einem solchen psychologisch sicheren Klima fühlen sich alle Mitarbeitenden bedingungslos akzeptiert.

Das ist deshalb so erfolgskritisch, weil Innovation Mut erfordert. Wenn im Team die Angst vor Fehlern herrscht, werden Ihre Experten nur absolut sichere Aussagen teilen – was dazu führt, dass ohnehin Bekanntes nur noch einmal umgewälzt wird. Herrscht jedoch psychologische Sicherheit, trauen sich die Beteiligten, auch unfertige Gedanken oder gar eine echte „Schnapsidee“ in die Runde zu werfen. Genau diesen Mut braucht die kollektive Intelligenz! Nur so können die Kollegen die Idee aufgreifen, unbrauchbare Aspekte iterativ verwerfen und die guten Ansätze zu völlig neuen Kundenlösungen weiterentwickeln. Zwei wichtige Schlüssel, damit psychologische Sicherheit entsteht, sind Wertschätzung, das meint den Umgang miteinander, wenn es einmal nicht gut läuft, sowie eine positive Fehlerkultur, die Fehler als wertvolle Ressource anerkennt, um gemeinsam zu lernen.

#2: Gemeinsamen Purpose entdecken

Der Mensch ist ein sinnsuchendes Wesen. Die Psychologie zeigt, dass das Verständnis für den tieferen Sinn unseres Handelns einer der mächtigsten Hebel für Motivation ist. Orientieren Sie sich hierbei an Simon Sineks Modell des „Golden Circle“. Verharren Sie in Meetings nicht beim reinen „Was“ (der Leistung) oder dem „Wie“ (den Prozessen), sondern starten Sie beim „Warum“. Nutzen Sie als KAM-Team beispielsweise einen „Warum-Workshop“, um die tiefere Bedeutung Ihrer gemeinsamen Arbeit zu erschließen. Klären Sie anhand von konkreten Erfolgsgeschichten aus der Vergangenheit: Welchen echten, menschlichen Unterschied bewirken wir im Leben oder Geschäft unseres Key Accounts? Wenn das gesamte Team dieses Sinnverständnis teilt, entsteht eine enorme Sogwirkung. Die ehemals losen Beteiligten verschmelzen zu einer geschlossenen Einheit, die sich gemeinsam für den Erfolg beim Kunden verantwortlich fühlt.

Fazit

Verwechseln Sie eine gleichmäßige Beteiligung im Team nicht mit einer naiven Gleichmacherei. Wenn Sie als Key Account Manager die Gruppe führen, müssen Sie in die Rolle eines „Super-Facilitators“ schlüpfen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit klug: Bremsen Sie dominante Platzhirsche sanft aus, damit diese den anderen nicht den nötigen Raum nehmen. Aktivieren Sie stattdessen gezielt die introvertierten Experten, deren Stärken gerade gebraucht werden. Schaffen Sie diesen einen sicheren Rahmen und halten Sie das Bewusstsein über den klaren Purpose wach, um die kollektive Intelligenz Ihres Teams zu nutzen, um die Komplexität der Netzwerkgesellschaft zu meistern.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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Speidel Verpackungen wurde 1981 gegründet und hat seinen Sitz in Baden-Württemberg. Das Unternehmen beschäftigt rund 60 Mitarbeitende und erzielte im Geschäftsjahr 2025 einen Umsatz von nahezu 17 Millionen Euro. Speidel Verpackungen konzentriert sich auf die Verwendung von Wellpappe und Schwerwellpappe in Kombination mit Holz- und Schaumstoffmaterialien.

Ergänzung des Portfolios und Erweiterung des Angebots

„Wir freuen uns sehr, das Team von Speidel Verpackungen in der Antalis Gruppe willkommen zu heißen“, sagt Hervé Poncin, Chief Executive Officer von Antalis. „Die umfassende Expertise von Speidel im Bereich maßgeschneiderter Verpackungslösungen ergänzt unser bestehendes Angebot ideal. Gemeinsam werden wir unsere Innovationskraft weiter stärken und unseren Kunden einen noch größeren Mehrwert bieten.“

Auch Rainer Speidel, Geschäftsführer von Speidel Verpackungen, sieht in der Übernahme große Chancen für die Entwicklung des Unternehmens: „Der Zusammenschluss mit Antalis eröffnet uns neue Perspektiven. Als Teil einer international führenden Unternehmensgruppe profitieren wir von einem starken Netzwerk, zusätzlichen Ressourcen und erweiterten Investitionsmöglichkeiten. Dadurch können wir unser Wachstum beschleunigen, innovative Technologien vorantreiben und unsere nachhaltigen Verpackungslösungen einem noch breiteren Kundenkreis anbieten.“

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Mit seiner Erfahrung in der Führung internationaler Organisationen bringt Luzius Wirth ein tiefes Verständnis für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle mit. Seine Karriere ist geprägt von personalintensiven Umfeldern mit hohen Kundenerwartungen sowie einem klaren Fokus auf Qualität und operative Exzellenz, so die Compass Group.

Wichtiger Wachstumsmarkt Deutschland

Shelley Roberts, CEO Compass Group International, zur Ernennung: „Deutschland gehört zu unseren wichtigsten Wachstumsmärkten innerhalb der Compass Group. Wir haben gezielt investiert, um dieses Wachstum weiter zu beschleunigen – über Akquisitionen ebenso wie über die konsequente Stärkung unserer Fähigkeiten und Talente. Eine starke lokale Führung ist entscheidend, um unsere Wachstumsziele zu erreichen. Mit Luzius Wirth gewinnen wir eine Führungspersönlichkeit mit einer nachweislichen Erfolgsbilanz in der Steuerung großer, komplexer Organisationen und in der Umsetzung von Leistung. Er bringt genau die Erfahrung mit, die es braucht, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen und auf der starken Dynamik aufzubauen, die wir in Deutschland haben. Ich bin überzeugt, dass er gemeinsam mit dem erfahrenen Team vor Ort die nächste Phase des Geschäfts erfolgreich gestalten wird.“

Luzius Wirth, neuer CEO der Compass Group Deutschland, ergänzt: „Ich freue mich sehr, in dieser Phase zur Compass Group Deutschland zu kommen. Das Unternehmen hat in den vergangenen Jahren viel erreicht und sich durch hohe Qualität, starke Kundenorientierung und eine ausgezeichnete operative Leistung eine starke Position im Markt erarbeitet. Dahinter stehen engagierte Teams, vertrauensvolle Kundenbeziehungen und enge Partnerschaften mit Lieferanten. Ich freue mich darauf, gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen in Deutschland sowie im internationalen Netzwerk auf der erfolgreichen Entwicklung der vergangenen Jahre aufzubauen, nachhaltiges Wachstum voranzutreiben und die Fähigkeiten weiterzuentwickeln, die unsere Kunden erfolgreich machen. Gemeinsam werden wir unsere Teams stärken, noch besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen und langfristigen Mehrwert für Kunden, Partner und unser Unternehmen schaffen.“

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