Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer Zimmertür in Ihrer Wohnung, drücken die Klinke, aber die Tür öffnet sich nicht. Intuitiv drücken Sie die Klinke dynamischer und rütteln stärker. Dieses Vorgehen ist typisch: Das Prinzip „mehr vom Selben“ funktioniert wunderbar, solange die Tür nur klemmt. Ist das Schloss jedoch unerwartet verriegelt, hilft auch das stärkste Rütteln nicht. Um dieses neue Problem zu lösen, braucht es einen anderen Ansatz.

Eigene Fähigkeiten weiterentwickeln

Ein vergleichbares Phänomen erleben aktuell viele Unternehmen und Key Account Manager (KAM). Seit dem Eintritt in die Netzwerkgesellschaft bleiben Türen im Verkauf, die lange offenstanden, plötzlich verschlossen. Alte „Best Practices“ und bewährte Erfolgsrezepte laufen plötzlich ins Leere. Wer hier einfach nur seine Anstrengungen verdoppelt und die Schlagzahl erhöht (also stärker an der Klinke rüttelt), hat immer seltener Erfolg. Eine Ursache liegt darin, dass die Märkte und Herausforderungen schwieriger geworden und von einer steigenden Komplexität gekennzeichnet sind. In Folge ist dadurch auf Kundenseite eine höhere Anzahl an Beteiligten von den Auswirkungen betroffen, was dazu führt, dass durchschnittlich ein Dutzend Beteiligter zusammenkommen, um die Kaufentscheidung zu treffen. Um in diesen komplexen Situationen erfolgreich zu verkaufen, müssen auch die eigenen Fähigkeiten weiterentwickelt werden.

Cynefin-Framework

Aber was genau bedeutet eigentlich „komplex“? Ein wichtiges Hilfsmittel, um das Verständnis für verschiedene Situationen zu entwickeln, ist das Cynefin-Framework. Dieses teilt Probleme in vier grundlegende Kontexte ein: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Die Unterschiede lassen sich am einfachsten an vier bekannten Gesellschaftsspielen zeigen:

• Einfach ist ein Puzzle. Jedes Kleinkind versteht die Regeln, die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sind klar und stabil.
• Kompliziert ist Schach. Es fordert intellektuell heraus, aber das System ist geschlossen und alle Informationen liegen offen auf dem Spielfeld. Ein Experte (oder ein Computer) kann den besten Zug im Voraus berechnen.
• Komplex ist Poker. Jeder, der einmal gepokert hat, spürt sofort den Unterschied: Es gibt „mehr Action“ und eine ständige Ungewissheit. Wo beim Schach alle Informationen auf dem Tisch liegen, gibt es beim Poker unvorhersehbare Zufälle, Falschinformationen und Bluffs. Es existiert keine sichere, algorithmische Lösung zum Sieg, weshalb wir auf Faustregeln (Heuristiken) zurückgreifen müssen.
• Chaotisch ist „Blinde Kuh“. Wenn dem Fänger die Augen verbunden sind, herrscht reines Chaos und es hilft nur sofortiges, schnelles Reagieren und Handeln.

Problemklassen identifizieren

Ein Problem im heutigen Verkauf ist, dass viele Manager nicht zwischen einfachen, komplizierten und komplexen Lösungen unterscheiden und dadurch nur zufällig das richtige Vorgehen nutzen. Dave Snowden beschreibt, dass jede der Problemklassen eine eigene Vorgehensweise erfordert, um sie zu meistern: Einfache Probleme lassen sich mit Best Practice lösen. Für komplizierte Probleme braucht es „Good Practice“, das heißt, die Entscheidung für eine von mehreren guten Lösungen, bei denen jedoch im Vorfeld nicht sicher gesagt werden kann, welche tatsächlich die Beste ist. Komplexe Situationen erfordern einen „Try & Error“-Ansatz: Wir versuchen, ob eine Idee zu einer Verbesserung führt und machen weiter, wenn dies der Fall ist. Ansonsten versuchen wir etwas anderes. Agile Frameworks wie Scrum oder Design Thinking nutzen genau diese iterativen Schleifen, um Projekte erfolgreich zu entwickeln und abzuschließen. Für Key Account Manager führt das zur Aufgabe, zu unterscheiden, aus welchen unterschiedlichen Problemklassen Projekte bestehen und zu deren Lösung die Netzwerkintelligenz ihrer KAM-Teams oder Organisationen zu entwickeln. Worauf es dabei ankommt, beschreibt der vierte Teil unserer Kolumne.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

Der Beitrag Sales im Wandel #3: Erfolgreiches Key Account Management in einer komplexen Welt erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeitenden steigern? Vor dieser Frage stehen Vertriebsleiter oft. Entsprechend viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich oft nicht für den Vertriebsalltag, weil ihre Entwickler übersahen: Die Leistung eines Vertriebs- oder Verkaufsleiters wird primär an den Ergebnissen gemessen. Also braucht er kein Managementsystem, das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt, sondern ein einfach handhabbares „Instrument“, mit dem er die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.

Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Das ist auch gut so! Doch dies birgt die Gefahr, dass sich im Vertriebsalltag der Fokus der Führungsarbeit weg von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle verschiebt. Das heißt: Es wird zwar ermittelt, ob die (Etappen-)Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Auf das Spielfeld schauen

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, sprich Ergebnissen, führen. Ähnlich wie dies die Nationaltrainer von Deutschland, Österreich und der Schweiz – also Julian Nagelsmann, Ralf Rangnick und Murat Yakin – bei der anstehenden Fußballweltmeisterschaft in den USA, Kanada und Mexiko tun werden. Sie steuern den Erfolg ihrer Teams nicht, indem sie ihnen vor Turnierbeginn sagen, wie viele Siege sie erzielen müssen. Sie sitzen bei jedem Spiel auf der Trainerbank und schauen von dort nicht auf die Anzeigetafel. Sie blicken vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob ihr Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn die Trainer bzw. Coaches das Verhalten ihrer Spieler beobachten, können sie ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Die Voraussetzungen für „Erfolg“ ermitteln

Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann er ihre Leistung steigern. Hierfür ein fiktives Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Gabelstaplerherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeitenden, dass dieser im nächsten Quartal – also beispielsweise von Juli bis September 2026 – zehn Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeitende dieses Ziel erreicht. Denn es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli oder August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Und der Verkaufsleiter? Er erfährt es erst Ende September, wenn der Außendienstmitarbeitende das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits im Juli oder Anfang August den Außendienstmitarbeitenden fragt: „An wen wollen Sie bis Ende September zehn Gabelstapler verkaufen? Welche potenziellen Kunden haben Sie in der Pipeline?“ Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeitenden dazu, darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, damit er die gewünschten Verkaufserfolge erzielt.

Einen To-do-Plan entwerfen

Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg beeinflussen zu können, muss sich eine Führungskraft auch um Details kümmern. Sie muss sich auch mit Fragen befassen wie:

• Welche Unternehmen ruft der Außendienstmitarbeiter an?
• Wie viele Unternehmen ruft er an?
• Wen ruft er an und mit wem vereinbart er primär Präsentationstermine?
• Mit welchen Argumenten versucht er seine Gesprächspartner von den Vorzügen des neuen Gabelstaplers zu überzeugen?
• Wie bearbeitet er die Präsentationstermine nach?

Stellt sich ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter dieser Herausforderung, macht er den Erfolg seines Bereichs unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die Aktivitäten seiner Mitarbeitenden gezielt steuert bzw. diese bei ihrer Alltagsarbeit coachend unterstützt.

Auswechseln der Coaches bzw. Vertriebsleiter vermeiden

Ein solches die Verkäufer unterstützendes Verhalten der Vertriebsleiter wird von deren Mitarbeitenden zuweilen als Zeichen dafür interpretiert, dass ihre Vorgesetzten ihnen misstrauen – auch deshalb nehmen diese ihre Coaching-Funktion zuweilen nur bedingt wahr. Faktisch gewähren sie hierdurch ihren Mitarbeitenden jedoch nur die Unterstützung, die diese zum Erbringen der erforderlichen Leistung brauchen. Dieses Bewusstsein gilt es den Verkäufern zu vermitteln.

Hans-Peter Machwürth, Geschäftsführer, Machwürth Team International (MTI Consultancy).   mticonsultancy.com

Der Beitrag Als Vertriebsleiter von den Fußball-Nationalcoachs lernen erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Wie im ersten Teil der Kolumne beschrieben, befindet sich unsere Welt im rasanten Wandel, und mit ihr die Erwartungen, die an Verkäufer gestellt werden. Bevor die folgenden Beiträge zeigen, auf welche Skills es zukünftig im Key Account Management ankommt, beschreibt dieser Artikel eine grundlegende psychologische Größe, die stabil bleibt, bei der jedoch die Anforderungen steigen: Jeder Verkauf bedeutet, eine Veränderung einzuleiten, und sei es nur die Veränderung im Lagerbestand oder dem Geldbeutel des Käufers. Da es in Krisenzeiten schwieriger wird, Kunden für Veränderung zu öffnen, sollten KAM ihr Repertoire erweitern, um weiterhin erfolgreich zu verkaufen.

Besser gut geklaut, als schlecht selbst gemacht

Um die gestiegenen Ansprüche zu erfüllen, stellen die Erfahrungen von anderen Veränderungsprofis eine wertvolle Hilfe dar. Seien es Suchttherapeuten, Trainer, Change-Manager oder gar Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Auf einer tieferen Ebene geht es bei allen darum, Veränderungen zu initiieren. Von daher bieten ihre Tools wertvolle Ressourcen, um erfolgreicher zu verkaufen.

Die grundlegende DNA der Veränderung

Die DNA der Veränderung basiert auf der Arbeit der Psychologen William R. Miller und Stephen Rollnick. Diese haben in den 1980er-Jahren die „Motivierende Gesprächsführung“ entwickelt, um mit Menschen, die unter Suchterkrankungen leiden, so zu kommunizieren, dass diese ihr Leben ändern. Die Methode wurde kontinuierlich weiterentwickelt und stellt aktuell eine der erfolgreichsten Methoden dar, um Veränderungen anzustoßen. Miller und Rollnick beschreiben darin, dass es letztlich von zwei Größen abhängt, damit sich Betroffene ändern: Ein ausreichend hohes Dringlichkeitsbewusstsein sowie das Vertrauen darin, dass die Veränderung gelingen kann. Auch für den KAM gilt: Erst wenn beide Anforderungen erfüllt sind, kauft der Kunde. (Abb. 1)

Da Kunden zunächst ein gewisses Maß an Dringlichkeit benötigen, damit sie sich für einen Kauf öffnen, ziehen sich Wege, um diese zu erhöhen, wie ein roter Faden durch die Geschichte des Verkaufs: Sei es die Suche nach dem „Pain Point“, dem GAP oder dem, was die Kunden „nachts nicht schlafen lässt“ – im Kern geht es stets darum, das Dringlichkeitsbewusstsein zu erhöhen, damit sich der Kunde entschließt, dass jetzt etwas passieren muss.

Wichtige externe Faktoren sind beispielsweise:

1. Marktveränderungen durch neue Wettbewerber oder disruptive Innovationen.
2. Tipping Points, die aktuell erreicht werden und neue Chancen bieten oder entschlossenes Handeln erfordern, um Bedrohungen abzuwenden.
3. Neue Erwartungen der Kunden, die erfüllt werden müssen, um am Markt zu bestehen.
4. Reputation und Markenimage, um sich bei den Kunden nachhaltiger, ethischer und innovativer oder bei Talenten als attraktiverer Arbeitgeber darstellen zu können.
5. Projektfristen, anstehende Wahlen und absehbare Gesetzesänderungen.

Besonderheiten unterschiedlicher Kundengruppen

Die Gründe, aus denen Kunden ein Dringlichkeitsbedürfnis entwickeln, sind unterschiedlich. Neben der grundlegenden Persönlichkeit oder den beschriebenen externen Quellen gibt es auch eine demografische Komponente, die häufig übersehen wird: Dr. Hans Georg Häusl beschreibt, wie sich im Laufe unseres Lebens die Stände der Hormone Cortisol, Testosteron und Dopamin verändern. Und damit auch unsere Kaufmotive. Abbildung 2 zeigt, wie der Pegel des Stresshormons Cortisol ab dem 20. Lebensjahr Jahr für Jahr steigt. Dadurch empfinden ältere Kunden tendenziell ein höheres Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle, um den hohen Stresspegel auszugleichen, als junge Kunden. Da bei jüngeren Verkäufern die Hormone Testosteron und Dopamin dominanter sind, sollten sie sich diese Unterschiede bewusst machen, um erfolgreicher zu verkaufen. Dagegen sind jüngere Entscheider mit ihren höheren Dopaminspiegeln und Testosteronspiegeln tendenziell offener für unorthodoxe Lösungen und Pionier-Projekte, mit denen sich ein strategischer Vorteil erreichen lässt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

Der Beitrag Sales im Wandel #2: Verkaufen bedeutet, Veränderungen einzuleiten erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Hand aufs Herz: Wann haben Sie sich das letzte Mal bei einem Kauf so richtig beraten lassen? Und wie oft haben Sie das Thema erst mit einer KI Ihres Vertrauens erörtert? Als mein Handy letztes Jahr den Geist aufgegeben hat, habe ich mit ChatGPT geklärt, welche Geräte die mir wichtigen Spezifikationen erfüllen. Dann wurde direkt gekauft. Dass das neue Gerät eigene Macken hat, ist eine andere Geschichte. Aber die Punkte, die mir wichtig sind, erfüllt es.

Unsere Welt befindet sich im dynamischen Wandel

Künstliche Intelligenzen ziehen in unseren Alltag ein. Die dynamische Entwicklung betrifft auch direkt den Vertrieb. Historisch gesehen entstand dieser, als die erste industrielle Revolution die Effizienz in der Produktion so erhöhte, dass Überkapazitäten entstanden, die verkauft werden mussten. Solche Standardgüter und C-Produkte werden heute automatisch verkauft. Wer sich die Entwicklung seither anschaut, sieht, dass die zu verkaufenden Leistungen immer komplexer werden und eine zunehmende Anzahl an Beteiligten erfordern, um sie zu erstellen. Dadurch ergeben sich neue Herausforderungen für all jene, die weiterhin erfolgreich verkaufen wollen.

Der Job-Futuromat des IAB untersucht, zu welchem Grad einzelne Berufsbilder automatisiert werden können. Beim klassischen Verkäufer ist das bereits zu 88 Prozent der Fall. Beim Außendienstmitarbeiter zu 43 Prozent. Einzig der Key Account Manager ist nicht ersetzbar: Der Grad seiner Automatisierbarkeit liegt bei 0 Prozent.

KAM kann nicht ersetzt werden

Der Key Account Manager muss nicht nur Kunden entwickeln und durch den Verkauf individueller Leistungssysteme an den Anbieter binden, sondern auch die Akteure der eigenen Organisation so koordinieren, dass die verkauften Leistungen erfüllt werden. Im Rahmen der digitalen Revolution und der Netzwerkgesellschaft wird diese Tätigkeit noch anspruchsvoller.

Aktuell zeigt sich die folgende Entwicklung:

1. Die Komplexität und Dynamik unserer Welt steigen und mit ihnen der Anspruch an wirksame Lösungen.
2. Um komplexere Leistungssysteme zu entwickeln und zu verkaufen, werden mehr Projekte lanciert, mit einer steigenden Anzahl an Beteiligten, die integriert und auf den Kunden ausgerichtet werden müssen.
3. Im B2B erfolgen immer mehr Einkäufe im Konsens: Bei größeren Projekten sind im Schnitt zwölf Entscheider am Kauf beteiligt.
4. Kulturell heterogenere Belegschaften und Kunden bringen neue Einflüsse und Werte ein, die leichter zu Missverständnissen und zusätzlichen Herausforderungen führen.
5. Im Kontakt zum Kunden wird es schwieriger, persönliche Termine zu bekommen.
6. Die Kommunikation findet zunehmend digital statt. Dadurch steigt die Belastung, während es schwieriger wird, persönliche Beziehungen zu pflegen.

Wenn sich das Umfeld ändert, muss sich auch das Verhalten ändern, um die neuen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Von daher ist es am KAM, seine Skills weiterzuentwickeln. Mein Fachbuch „Future Skills im KAM – Aufgaben, Kommunikation, komplexe Abschlüsse“ erscheint diesen Herbst bei Springer Gabler. Es zeigt, welche Kompetenzen und Fähigkeiten dem KAM helfen, auch zukünftig erfolgreich zu sein.

In dieser Kolumne beschreibe ich in den nächsten Teilen exklusiv folgende Bereiche:

1. Was bleibt: Verkaufen bedeutet Veränderungen einleiten.
2. Wie erfolgreiches KAM in einer komplexen Welt gelingt.
3. Netzwerkintelligenz für die Netzwerkgesellschaft entwickeln.
4. Interkulturelle Kommunikation als Schlüsselkompetenz im globalen Dorf.
5. Die Kommunikation im digitalen Raum meistern.
6. Künstliche Intelligenz im KAM nutzen.
7. Das Potenzial der Organisation zusammenführen und nutzen – Toolbox, um Komplexität auf der Makro-Ebene zu meistern.

Los geht’s im nächsten Teil, der zeigen wird, dass jede Art von Verkaufen im Kern bedeutet, Veränderungen einzuleiten, und dass es dabei letztlich von zwei Komponenten abhängt, ob der Kunde diese anpackt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

Der Beitrag Sales im Wandel #1: Future Skills für erfolgreichen Vertrieb erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Dabei ist Funkstille selten persönlich gemeint. Kunden verschwinden nicht, weil sie Verkäufer ärgern wollen. In den meisten Fällen sind sie überfordert, intern blockiert oder schieben Entscheidungen vor sich her. Ghosting ist daher weniger Ablehnung als Entscheidungsflucht. Wer das versteht, reagiert anders.

Warum Funkstille fast immer hausgemacht ist

Ghosting entsteht häufig dort, wo Gespräche zu offen enden. Aussagen wie „Ich schicke Ihnen das Angebot, dann melden Sie sich einfach“ klingen höflich, sind aber eine Einladung zur Passivität. Der Verkäufer gibt Führung ab und hofft auf Rückmeldung. Hoffnung ist im Vertrieb kein Konzept. Besser ist eine klare nächste Etappe. Ein konkreter Termin. Ein klares Ziel. Ein gemeinsamer Abgleich. Wer das Gespräch sauber strukturiert beendet, reduziert Funkstille deutlich. Falls der Kunde diesem Schritt ausweicht, zeigt sich früh, dass etwas im Raum steht, das geklärt werden muss.

Nicht an einer Person festbeißen

Viele Verkäufer machen sich abhängig, ohne es zu merken. Sie sprechen mit einer einzigen Kontaktperson und glauben, sie sprechen mit dem Unternehmen. Das ist ein Trugschluss. Vielleicht darf diese Person nicht entscheiden. Vielleicht fehlt intern Rückhalt. Vielleicht liegt das Thema gerade ganz unten im Stapel. Darum gehört früh die Frage auf den Tisch, wer noch involviert ist. Zwei oder drei Kontakte im Unternehmen verändern die Dynamik sofort. Auch Telefonnummern gehören dazu. E-Mail allein ist ein schlechter Rettungsring.

Warnsignale nicht übersehen

Ghosting kommt nicht aus dem Nichts. Sie kündigen sich oft an:

• Antworten werden mit zunehmendem Kontakt kürzer.
• Rückmeldungen dauern länger.
• Aussagen bleiben vage.

Die Energie im Gespräch kippt. Viele Verkäufer ignorieren diese Zeichen oder reagieren mit übertriebener Freundlichkeit. Das hilft nicht. Hilfreich ist Klarheit. Ein ehrlicher Satz wirkt oft befreiend. Etwa die Frage, ob das Thema gerade an Priorität verloren hat. Das ist kein Angriff. Es ist professionell und bringt häufig Bewegung zurück ins Gespräch.

Unausgesprochenes sichtbar machen

Kunden melden sich oft nicht, weil sie Zweifel haben, diese aber nicht formulieren wollen. Preis, Risiko, interne Diskussionen. Wer darauf wartet, dass der Kunde diese Punkte selbst anspricht, wartet meist lange. Erfahrene Verkäufer holen diese Themen aktiv nach vorn. Sie benennen typische Bedenken und laden zur Stellungnahme ein. Wer das tut, erfährt, woran es wirklich hakt. Erst dann lassen sich Lösungen entwickeln. Schweigen ist meist ein Zeichen von Unsicherheit, nicht von Desinteresse.

Verbindlichkeit durch kleine Schritte

Große Hoffnungen ohne konkrete Schritte führen ins Leere. Kleine Vereinbarungen halten den Kontakt lebendig. Beispielsweise durch ein kurzes Feedback, einer Rückmeldung zu einem Punkt oder ein interner Abgleich beim Kunden. Solche Schritte binden den Interessenten ein.
Wichtig ist dabei eines. Der Kunde muss von Anfang an selbst aktiv werden. Wenn nur der Verkäufer arbeitet, entsteht keine innere Verpflichtung. Kleine Aufgaben machen aus einem Angebot ein gemeinsames Projekt. Das reduziert Funkstille.

Nachfassen ohne Mehrwert nervt

Wer sich meldet, nur um sich zu melden, wird austauschbar. Relevanz entsteht durch Nutzen. Ein Gedanke aus der Praxis. Eine Beobachtung aus ähnlichen Projekten. Ein Hinweis, der dem Kunden hilft, klarer zu entscheiden. Oft reicht das schon aus.

Ghosting ist häufig das Ergebnis langweiliger Kommunikation. Nicht von schlechten Produkten.

Haltung zeigen, wenn es still wird

Manchmal bringt ein klarer Schnitt mehr als zehn Erinnerungen. Ein ruhiger Hinweis, dass man das Thema vorerst parkt, wirkt souverän. Er zeigt Professionalität und Selbstrespekt. Viele Kunden reagieren genau darauf, weil sie merken, dass hier jemand nicht klammert.

Sauber beenden statt hoffen

Wenn sich wirklich nichts bewegt, ist ein klarer Abschluss besser als monatelanges Schweigen. Eine kurze Nachricht, die das Projekt sauber beendet und eine Tür offenlässt, ist kein Aufgeben. Es ist professionell. Erstaunlich oft kommen Kunden später zurück.

Ghosting richtig lesen

Funkstille ist kein Angriff, sondern ein Hinweis. Irgendwo im Prozess fehlte Klarheit, Relevanz oder Führung. Wer Ghosting analysiert, wird besser. Wer es persönlich nimmt, wird frustriert. Am Ende entscheidet nicht der perfekte Pitch. Entscheidend ist, wie Verkäufer mit Menschen umgehen. Besonders dann, wenn diese still werden.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Wenn Kunden plötzlich untertauchen erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Prompting bedeutet, präzise zu denken. Wer gute Prompts formuliert, zwingt sich selbst zu Klarheit. Wo stehe ich? Was will ich erreichen? Was ist mein Nutzenargument? Wo bin ich selbst unsicher? Diese Fragen tauchen automatisch auf, sobald ein Prompt mehr sein soll als ein kurzer Befehl.

Gesprächsqualität lebt von Fragestellungen

Wer unscharf fragt, bekommt schwache Antworten. Genau nach diesem Prinzip funktioniert Prompting. Die KI ersetzt keine Erfahrung, sondern spiegelt sie. Sie reagiert auf das, was eingegeben wird. Unklarheit im Prompt führt zu Beliebigkeit im Ergebnis. Klarheit führt zu Substanz. Dass KI gelegentlich irritiert oder falsche Fährten anbietet, ist kein Nachteil. Es zwingt zur Einordnung, zum Gegencheck, zum bewussten Entscheiden. Dieser Prozess schärft das eigene Denken. Genau das macht Verkäufer besser.

Typische Fehler im Umgang mit KI im Vertrieb

Ein häufiger Fehler besteht darin, KI-Ergebnisse ungefiltert weiterzugeben. Texte werden erzeugt und direkt verschickt. Kunden spüren das, meist unbewusst. Generische Sprache wirkt austauschbar und schwächt Vertrauen. KI-Output braucht immer die Handschrift des Verkäufers.

Ein zweiter Fehler liegt im Missverständnis von Prompting als Mittel der Zeitersparnis. Wer glaubt, ein guter Prompt ersetze Nachdenken, muss enttäuscht werden. Denn der Mehrwert entsteht durch Dialog, Nachfragen und Verfeinern. Wer nach dem ersten Ergebnis stoppt, verschenkt den Lerneffekt.

Der dritte Fehler ist fehlender Kontext. Ohne Informationen zu Produkt, Zielgruppe, Situation und Ziel liefert jede KI nur Durchschnitt. Vertrieb funktioniert jedoch nie im Durchschnitt. Wer Software an Entwickler verkauft, braucht andere Argumente als jemand, der Handwerksbetrieben Maschinen anbietet. Diese Unterschiede müssen im Prompt sichtbar werden.

Wie brauchbares Prompting im Vertrieb aussieht

Ein guter Prompt ist kein einzelner Satz. Er beschreibt eine Situation, benennt ein Ziel und gibt der KI eine Rolle. Oft ist es auch hilfreich, den Ton bzw. den Stil zu definieren. Letztlich muss man sich immer vor dem Prompting fragen: Was ist das Ziel, um dann der KI die entsprechenden Informationen zu geben, damit sie dieses Ziel auch erreichen kann.

Bewährt haben sich klare Leitplanken. Was soll entstehen? Für wen? In welchem Stil? Mit welcher Tiefe und welcher Begründung? Je klarer diese Punkte formuliert sind, desto wertvoller wird das Ergebnis. Der Unterschied zeigt sich schnell. Eine Frage wie „Was antworte ich auf zu teuer?“ führt zu austauschbaren Standardreaktionen. Wer aber Antworten für seinen Verkaufsalltag will, sollte auch Informationen zu den Themen Branche, Kundentyp, Gesprächssituation und Ziel geben.

Warum sich der Aufwand lohnt

Detailliertes Prompting kostet Zeit. Aber es spart Denkfehler. Es erhöht Sicherheit. Es macht Argumente belastbarer. Verkäufer, die regelmäßig so arbeiten, werden automatisch klarer in ihrer Sprache, denn sie üben sich durch Prompting darin, aussagekräftiger zu formulieren. Prompting ist keine kurzfristige Mode, sondern ein Werkzeug zur Denkschärfung. KI wird einfache Aufgaben übernehmen. Persönlichkeit, Erfahrung und Empathie bleiben menschlich. Genau dort setzt gutes Prompting an. Es unterstützt Verkäufer dabei, diese Stärken gezielter einzusetzen.

Wer im Vertrieb wirksam bleiben will, sollte sich mit Prompting beschäftigen. Nicht beiläufig, sondern bewusst. Und nicht irgendwann, sondern jetzt.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Prompten hat mehr mit Verkaufen zu tun, als viele denken erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Viele Angebote wirken wie sachlich-nüchterne Preislisten mit Floskelabspann. Sie sind korrekt, aber nicht überzeugend. Sie sind vollständig, aber nicht verkaufswirksam. Und genau deshalb landen viele davon im Papierkorb oder verschwinden unbeantwortet im Posteingang des Kunden. Dabei gilt: Ein Angebot ist kein Verwaltungsakt. Es ist ein Verkaufsinstrument. Wer das versteht, schreibt Angebote, die ins Schwarze treffen, anstatt ins Leere zu laufen. Deshalb hier die häufigsten Fehler und wie sie vermieden werden.

Fehler #1: Standardformulierungen ohne Persönlichkeit

Beispiel: „Vielen Dank für Ihre Anfrage. Anbei erhalten Sie unser Angebot.“ Solche Sätze sagen: „Ich mache Dienst nach Vorschrift.“ Was fehlt? Bezug, Relevanz, Interesse. Besser: „Vielen Dank für Ihre Anfrage zu XYZ. Auf Basis Ihrer Angaben habe ich mir ein paar Gedanken gemacht und empfehle Ihnen folgende Lösung.“

Noch besser: Das Angebot beginnt mit einer kurzen Zusammenfassung der Anforderungen oder Zielsetzungen des Kunden, beispielsweise: „Sie hatten im Gespräch betont, dass Ihnen eine Reduzierung der Durchlaufzeiten bei gleichbleibender Qualität wichtig ist. Vor diesem Hintergrund empfehlen wir Ihnen folgende Vorgehensweise.“ Solche Formulierungen zeigen dem Kunden: „Mein Anliegen wurde verstanden.“

Juristisch wichtig: Die genannten Ziele sollten nicht als garantierte Ergebnisse formuliert werden. Besser ist eine Formulierung wie: „Unsere Lösung ist darauf ausgelegt, Sie bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen“, anstatt: „Mit dieser Lösung erreichen Sie sicher XY.“ So bleibt das Angebot rechtlich einwandfrei und dennoch verkaufspsychologisch stark.

Fehler #2: Der Preis wird zum falschen Zeitpunkt genannt

In vielen schriftlichen Angeboten findet sich der Preis klassisch auf der letzten Seite. Kein Wunder also, dass viele Kunden direkt dorthin blättern und dann, wenn überhaupt, das Angebot im Anschluss lesen. Doch ist diese Dramaturgie wirklich immer sinnvoll?

Wenn ein Interessent ein berechtigtes Interesse am Preis hat, warum nicht proaktiv und souverän damit umgehen? Ein wirksamer Ansatz ist, den Preis bereits vor dem Versand des Angebots telefonisch anzusprechen. Zum Beispiel so: „Guten Tag …, ich habe Ihr Angebot nun kalkuliert. Wir liegen aktuell bei 12.300 Euro – inklusive der für Sie wichtigen Punkte A und B.“

Diese beiläufige Vorabkommunikation wirkt gleich doppelt: Erstens signalisiert sie Transparenz und Selbstbewusstsein. Zweitens liefert die Reaktion des Kunden wertvolle Hinweise für das weitere Vorgehen. Mögliche Antworten könnten lauten: „Ja, das liegt genau in meinem Rahmen.“ Oder „Oh, damit hatte ich nicht gerechnet … das ist mir zu viel.“ Genau hier beginnt aktives Verkaufen. Denn auf Basis dieser Rückmeldung kann der Mitarbeitende gezielt agieren:

• Entweder das Angebot direkt verschicken und den nächsten Schritt einleiten,
• oder ggf. neu kalkulieren oder auch offen ansprechen, wenn keine Basis für eine Zusammenarbeit besteht.

Denn: Das Hauptziel eines Angebots ist niemals das Erstellen eines Angebots. Das Ziel ist immer, eine Entscheidung herbeizuführen – idealerweise einen Auftrag, alternativ eine ehrliche Rückmeldung. Alles andere ist Zeitvergeudung auf beiden Seiten.

Fehler #3: Kein klarer nächster Schritt

„Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung“, ist höflich, aber zu passiv. Erfolgreiche Angebote zeigen, wie es weitergeht – ganz konkret. Beispiele:

• „Ich melde mich am Donnerstag telefonisch, um mögliche Rückfragen zu besprechen. Natürlich können Sie sich auch jederzeit vorher melden, wenn etwas unklar ist.“
• „Sollten Sie zustimmen, können wir den Starttermin zum XX.XX.XX realisieren. Bitte senden Sie uns einfach kurz Ihre Freigabe.“

5 Elemente, die Angebote wirksam machen

1. Persönlicher Einstieg. Zeigen Sie dem Kunden: Dieses Angebot ist für dich – nicht aus der Schublade. Ein Bezug auf das Gespräch, die Herausforderung oder die Ziele schafft Vertrauen.
2. Nutzenbetonung statt Funktionsbeschreibung. Nicht „Produkt XY mit 24 Modulen“, sondern: „Die Lösung ermöglicht Ihnen, Ihre Prozesslaufzeit um 30 Prozent zu senken – bei gleichbleibender Qualität.“
3. Begründung des Preises. Preise wirken glaubhafter, wenn klar ist, was der Kunde dafür bekommt und warum es sich rechnet.
4. Klare Struktur, gut lesbar. Stichpunkte statt Fließtext. Hervorhebungen da, wo sie wirken. Verzicht auf interne Abkürzungen oder Produktcodes, die nur intern verstanden werden.
   Ein gutes Angebot ist auch optisch ein Gesprächsangebot.
5. Aktive Abschlussorientierung. Formulierungen wie „Wenn Sie jetzt starten möchten, genügt ein kurzes ‚Go‘ – alles Weitere erledigen wir.“ schaffen Leichtigkeit. Sie wirken nicht drängend, sondern entlastend.

Bonus-Tipp: Nicht Monologe, sondern Gesprächsangebote

Die besten Angebote werden nicht nur geschrieben, sondern begleitet: telefonisch, per Mail oder in einem kurzen Videocall. Warum? Weil Missverständnisse sofort geklärt werden können. Weil Emotion transportiert wird. Und weil ein gutes Angebot nicht nur überzeugen, sondern auch Sicherheit geben soll.

Wer bessere Angebote schreibt, verkauft besser

Denn ein gutes Angebot ist mehr als eine Datei mit Preisen. Es ist ein Ausdruck von Haltung, Qualität und Verkaufsstärke. Und wer es schafft, dem Kunden durch sein Angebot ein gutes Gefühl zu geben, verkauft nicht nur – er überzeugt.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Das 1×1 des Verkaufens #11/11: Das perfekte schriftliche Angebot erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

„Kaltakquise? Macht doch heute keiner mehr.“ Oder: „Das bringt doch eh nichts – die Leute wollen nicht gestört werden.“ Solche Aussagen hört man immer wieder. Und ja – klassische Telefonakquise nach dem Gießkannenprinzip funktioniert heute tatsächlich nicht mehr gut. Doch das heißt nicht, dass Telefonakquise tot ist. Im Gegenteil: Wer weiß, wie es richtig geht, kann mit dem Telefon mehr bewirken als mit jeder E-Mail-Kampagne. Denn am Ende gilt: Kein digitales Tool ersetzt den persönlichen Draht. Was zeitgemäße Telefonakquise nicht mehr ist:

• Sich durch Listen „durchtelefonieren“,
• 08/15-Skripte vorlesen,
• nach dem zweiten Satz über das eigene Produkt sprechen,
• Gesprächspartner zu Entscheidungen drängen,
• sich wie ein Bittsteller fühlen.

Diese Art der Akquise ist nicht mehr zeitgemäß. Wer sie dennoch betreibt, braucht sich über geringe Erfolgsquoten nicht wundern.

Zeitgemäße Akquise beginnt im Kopf

Viele Mitarbeitende starten mit einer falschen inneren Haltung: „Ich will etwas verkaufen.“ Das ist nachvollziehbar – aber zu kurz gedacht. Besser: „Ich will prüfen, ob wir in Zukunft zusammenpassen könnten.“ Dieser Perspektivwechsel nimmt den Druck und macht das Gespräch automatisch entspannter, glaubwürdiger und vor allem kundenorientierter.

Drei goldene Prinzipien moderner Akquise

1. Anlass schaffen – Relevanz statt Zufall
Niemand hat heute Zeit für „ich wollte mich einfach mal vorstellen“-Gespräche. Erfolgreiche Anrufer haben einen guten Grund, warum sie gerade jetzt anrufen. Beispielhafte Einstiege:

• „Wir haben gesehen, dass Sie aktuell XY einsetzen. Dazu hätte ich einen ergänzenden Gedanken …“
• „Kollegen aus Ihrer Branche haben uns wegen XYZ angesprochen. Da dachte ich, es wäre spannend für Sie.“
• „Ich habe Ihr Interview in … gelesen. Da kam mir ein Impuls, den ich gerne kurz teilen würde.“

Der Einstieg entscheidet, ob der Gesprächspartner zuhört, oder innerlich schon wieder auflegt.

2. Dialog statt Monolog: echtes Gespräch führen
Viele Akquiseversuche scheitern, weil sie keine echten Gespräche sind, sondern einseitige Monologe. Doch moderne Telefonakquise lebt vom Dialog: Sie stellt Fragen, setzt Denkimpulse und prüft gemeinsam, ob überhaupt ein konkreter Anknüpfungspunkt besteht. Wer nur über sich spricht, verkauft nicht, sondern langweilt.

Wertvoll wird ein Gespräch dann, wenn es gelingt, den potenziellen Kunden zum Reflektieren und Teilen seiner Erfahrungen zu bringen. Gerade Meinungsfragen wie „Wie sehen Sie das?“ oder „Welche Erfahrungen haben Sie mit XYZ bisher gemacht?“ eröffnen genau diesen Raum. Denn: Vor dem Verkaufen kommt das Verstehen. Nur wer versteht, kann Einwände entkräften, Relevanz aufzeigen und bedarfsgerecht argumentieren – statt ins Leere zu reden.

3. Ziel: Gesprächsfortsetzung, nicht Sofortabschluss
Viele Verkäufer versuchen, im Erstkontakt direkt einen Termin oder Abschluss zu erzwingen. Das wirkt bedürftig und blockt Gesprächspartner ab. Stattdessen: Interesse wecken, nächste Schritte vorschlagen – ohne Druck. Beispielhafte Formulierungen:

• „Wäre es okay für Sie, wenn ich Ihnen dazu mal eine kompakte Übersicht sende und wir dann bei Interesse nochmal sprechen?“
• „Ich habe den Eindruck, das Thema könnte für Sie spannend sein. Wollen wir es in zwei Wochen kurz vertiefen?“
• „Ich denke, wir passen da gut zusammen. Ich würde Ihnen gern drei Kernideen skizzieren. Per Mail oder am Telefon, wie es Ihnen lieber ist.“

Timing und Wiederholung schlagen Zufall

Erfolg in der Akquise ist selten das Ergebnis des einen perfekten Anrufs. Es ist das Resultat von Systematik:

• Wiedervorlagen setzen,
• nachfassen, ohne zu nerven,
• und Gespräche protokollieren, damit der nächste Anruf nicht bei null beginnt.

Gute Akquise bedeutet auch: Zwischen dem ersten Anruf und dem Auftrag kann Zeit vergehen. Wer hier dranbleibt – sauber, professionell und respektvoll – wird belohnt.

Telefonakquise lebt – Wenn sie modern gedacht wird

Sie lebt vom guten Einstieg, vom echten Dialog und von einer klaren Zielsetzung: Nicht „Verkauf um jeden Preis“, sondern qualifizierter Kontaktaufbau mit Perspektive. Wer das Telefon nicht mehr als „Störung“ versteht, sondern als Einladung zum Dialog, wird sehen: Es geht noch. Es geht gut. Und: Es geht sogar besser als vieles andere.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Das 1×1 des Verkaufens #10/11: Zeitgemäße Telefonakquise erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Viele Innendienstverkäufer und Büromitarbeitende haben ein klares Ziel: Kunden beraten, Aufträge sichern, Umsatz steigern. Doch genau das gelingt oft nicht so gut, wie es eigentlich möglich wäre – und das nicht, weil das Angebot schlecht wäre, sondern weil ein entscheidender Denkfehler gemacht wird. Wer an einen zentralen Punkt nicht denkt, verspielt regelmäßig Verkaufschancen. Was ist damit gemeint?

Die psychologische Situation des Kunden

Viele Mitarbeitende im Innendienst konzentrieren sich voll auf die fachliche Seite des Verkaufs: Preise, Lieferzeiten, Varianten, technische Spezifikationen. Klar ist, das muss alles stimmen. Doch: Menschen kaufen nicht nur rational. Sie entscheiden sich auch emotional. Besonders dann, wenn sie vergleichen, zögern oder verunsichert sind.

Fragen wie:

• Wie fühlt sich mein Gegenüber eigentlich gerade?
• Was braucht er – neben einem guten Angebot –, um sich sicher zu entscheiden?
• Habe ich gerade eher einen Zahlenmensch vor mir oder jemanden, der mehr auf Vertrauen und Bauchgefühl setzt?

… werden im Alltagsstress selten gestellt. Und genau das ist der Punkt: Wer ausschließlich auf Daten und Fakten setzt, verliert gerade die Kunden, die sich nicht sicher genug fühlen.

Vertrauen schlägt Fachlichkeit – zumindest initial

Verkaufen bedeutet heute nicht mehr, einfach nur Produktwissen mechanisch aufzusagen. Der Kunde hat in der Regel bereits gegoogelt, verglichen, bewertet. Was er braucht, ist Entscheidungssicherheit.

Und diese entsteht oft durch scheinbar „weiche Faktoren“:

• Wie souverän und klar tritt der Ansprechpartner auf?
• Wie strukturiert ist der Prozess – oder wirkt alles improvisiert?
• Wie engagiert und echt kommuniziert das Gegenüber?

Ein Beispiel aus der Praxis: Zwei Anbieter machen nahezu dasselbe Angebot. Der eine schreibt: „Gern senden wir Ihnen unser Angebot zu. Melden Sie sich bei Fragen.“ Der andere ruft kurz an, sagt: „Ich habe Ihnen gerade das Angebot geschickt. Darf ich Ihnen die wichtigsten Punkte in drei Minuten einordnen, damit Sie direkt den Überblick haben?“ Wer wirkt professioneller?

Denkfehler: „Ich bin ja nur im Innendienst. Der Außendienst kümmert sich um das Verkaufen.“

Diese Haltung ist verbreitet – aber gefährlich. Denn viele Kaufentscheidungen fallen nicht beim Termin vor Ort, sondern im Dialog mit dem Büro. Der Außendienst kann vielleicht Türen öffnen, aber der Innendienst hält sie offen. Wer denkt, dass das „richtige Verkaufen“ nur draußen passiert, unterschätzt seinen eigenen Einfluss massiv. Wer mehr verkaufen will, muss die psychologischen Nebenwirkungen mitdenken.

Verkäufer aus dem Innendienst sollten sich regelmäßig fragen:

• Kommuniziere ich nur korrekt oder auch überzeugend?
• Löst meine E-Mail aus, dass der Kunde sich verstanden fühlt?
• Baue ich Sicherheit auf oder lasse ich Interpretationsspielraum?

Typische Aussagen wie „Das müsste eigentlich funktionieren“ oder „Ich kann Ihnen nicht genau sagen, wann …“ schaffen keine Sicherheit, sondern Zweifel. Und Zweifel verkaufen nicht.

Konkrete Stellschrauben, die oft übersehen werden:

• E-Mail-Ton und -Struktur: kurz, konkret, mit klarem „nächsten Schritt“.
• Telefonate: nicht nur durchhangeln, sondern Gespräch führen – mit Haltung.
• Reaktionszeiten: schnelle Reaktion = hohes Interesse. Langsame Antwort = Kunde ist nicht wichtig (so kommt es zumindest rüber).
• Rückfragen nutzen: Jede Rückfrage des Kunden ist eine Einladung, Vertrauen aufzubauen. Wer hier schnell & oberflächlich antwortet, vergibt Chancen.

Wer nur an Inhalte denkt, verkauft zu wenig. Wer hingegen zusätzlich an Wirkung, Wahrnehmung und Entscheidungslogik denkt – verkauft mehr. Ganz gleich, ob im Büro oder am Telefon. Denn am Ende kauft der Kunde nicht das beste Angebot – er kauft das sicherste Gefühl.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Das 1×1 des Verkaufens #9/11: Die Bedeutung scheinbar weicher Faktoren erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

„Möchten Sie noch etwas dazu?“ Diese Frage stellen viele Verkäufer, wenn überhaupt, erst zum Schluss. Und dann oft nur halbherzig. Dabei steckt gerade im Zusatzverkauf – also dem gezielten Ansprechen weiterer Bedarfe – enormes Umsatzpotenzial. Noch dazu kann so oft die Kundenzufriedenheit verbessert werden. Doch warum wird dieses Potenzial in so vielen Unternehmen nicht ausgeschöpft? Und wie lässt sich das systematisch ändern?

Zusatzverkauf ist kein „aufs Auge drücken“!

Ein häufiger Denkfehler: Wer Zusatzverkäufe tätigt, drängt dem Kunden etwas auf, das dieser nicht braucht. Das Gegenteil ist oft der Fall. Professioneller Zusatzverkauf bedeutet nicht, etwas zu verkaufen, was keiner will, sondern vielmehr, dem Kunden das anzubieten, was er (noch) nicht auf dem Schirm hat, aber definitiv sinnvoll ist. Ein guter Verkäufer denkt mit und weiter.

Dazu ein Beispiel: Wer eine hochwertige Maschine verkauft, kann auch passende Schulungen, Servicepakete oder Verbrauchsmaterialien anbieten. Nicht aus Eigennutz, sondern damit der Kunde den vollen Nutzen aus seiner Investition ziehen kann. Denn was nützt die beste Technik, wenn sie nicht effizient bedient oder gewartet wird?

Potenzialausschöpfung beginnt vor dem ersten Gespräch

Viele Verkäufer tappen in die Falle, beim Kunden nur den Bedarf zu adressieren, der explizit geäußert wurde. Doch das reicht nicht. Wer echte Potenziale ausschöpfen will, muss sich auch mit den angrenzenden Prozessen, Zielen und möglichen Problemen des Kunden beschäftigen.

Kernfragen, die sich lohnen:

• Was macht der Kunde aktuell nicht, was er eigentlich tun sollte?
• Welche Ziele verfolgt er und wie kann ich ihn darüber hinaus unterstützen?
• Welche Folgeprobleme oder Risiken drohen, wenn er sich ausschließlich auf das Basisprodukt beschränkt?

Je besser ein Verkäufer die (unbewussten) Engpässe des Kunden kennt, desto gezielter kann er passende Erweiterungen vorschlagen.

Timing schlägt Technik

Ein klassischer Fehler im Zusatzverkauf: Alles auf einmal sagen. Wer dem Kunden direkt nach dem Einstieg fünf Zusatzprodukte „mitverkaufen“ möchte, verliert schnell Glaubwürdigkeit und Gesprächskontrolle. Besser ist es, das Gespräch zu staffeln: Erst das Hauptprodukt platzieren, dann gezielt über Anschlussoptionen sprechen. Und dabei klar machen, warum dieser Zusatz konkret für diesen Kunden relevant ist.

Formulierungen wie:

• „Viele unserer Kunden kombinieren das mit … – einfach, um X zu vermeiden.“,
• „Darf ich Ihnen zeigen, wie andere Betriebe aus Ihrer Branche Y lösen?“,
• „Was wir noch prüfen könnten – rein optional –, wäre Folgendes …“

… wirken nicht nur professionell, sondern signalisieren auch: Ich denke mit. Ich will dir nichts aufdrücken, sondern dir helfen, die für dich beste Entscheidung zu treffen.

Struktur statt Zufall

Zusatzverkauf ist keine Glückssache, sondern Ergebnis guter Vorbereitung und klarer Struktur. Deshalb sollten Unternehmen Antworten auf folgende Fragen systematisieren:

• Welche Zusatzleistungen passen zu welchem Hauptprodukt?
• Bei welchem Kundentyp ist welche Ergänzung besonders sinnvoll?
• In welchem Gesprächsmoment ist die jeweilige Zusatzoption am wirkungsvollsten?

Smarte Unternehmen haben dafür Checklisten, Entscheidungsmatrizen oder Gesprächsleitfäden, die regelmäßig geschult werden. So entwickelt sich der Zusatzverkauf vom „Nice-to-have“ zur Selbstverständlichkeit und zur echten Ertragsquelle.

Kein Zusatzverkauf ohne Vertrauen

Wer Zusatzverkäufe tätigen will, muss zuerst Basisvertrauen aufbauen. Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass es dem Verkäufer primär um Umsatzmaximierung geht, ist der Verkauf zusätzlicher Leistungen zum Scheitern verurteilt. Aber: Wenn das Grundvertrauen da ist – also der Kunde spürt „Der will wirklich das Beste für mich“ – ist der Weg frei für konstruktive Potenzialausschöpfung.

Zusatzverkauf ist also kein Zusatzthema, sondern zentraler Bestandteil eines professionellen Verkaufsprozesses.

Oliver Schumacher, Verkaufstrainer, Vertriebsexperte, Autor, oliver-schumacher.de

Der Beitrag Das 1×1 des Verkaufens #8/11: Zusatzverkauf und Potenzialausschöpfung erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.