Wie im ersten Teil der Kolumne beschrieben, befindet sich unsere Welt im rasanten Wandel, und mit ihr die Erwartungen, die an Verkäufer gestellt werden. Bevor die folgenden Beiträge zeigen, auf welche Skills es zukünftig im Key Account Management ankommt, beschreibt dieser Artikel eine grundlegende psychologische Größe, die stabil bleibt, bei der jedoch die Anforderungen steigen: Jeder Verkauf bedeutet, eine Veränderung einzuleiten, und sei es nur die Veränderung im Lagerbestand oder dem Geldbeutel des Käufers. Da es in Krisenzeiten schwieriger wird, Kunden für Veränderung zu öffnen, sollten KAM ihr Repertoire erweitern, um weiterhin erfolgreich zu verkaufen.

Besser gut geklaut, als schlecht selbst gemacht

Um die gestiegenen Ansprüche zu erfüllen, stellen die Erfahrungen von anderen Veränderungsprofis eine wertvolle Hilfe dar. Seien es Suchttherapeuten, Trainer, Change-Manager oder gar Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Auf einer tieferen Ebene geht es bei allen darum, Veränderungen zu initiieren. Von daher bieten ihre Tools wertvolle Ressourcen, um erfolgreicher zu verkaufen.

Die grundlegende DNA der Veränderung

Die DNA der Veränderung basiert auf der Arbeit der Psychologen William R. Miller und Stephen Rollnick. Diese haben in den 1980er-Jahren die „Motivierende Gesprächsführung“ entwickelt, um mit Menschen, die unter Suchterkrankungen leiden, so zu kommunizieren, dass diese ihr Leben ändern. Die Methode wurde kontinuierlich weiterentwickelt und stellt aktuell eine der erfolgreichsten Methoden dar, um Veränderungen anzustoßen. Miller und Rollnick beschreiben darin, dass es letztlich von zwei Größen abhängt, damit sich Betroffene ändern: Ein ausreichend hohes Dringlichkeitsbewusstsein sowie das Vertrauen darin, dass die Veränderung gelingen kann. Auch für den KAM gilt: Erst wenn beide Anforderungen erfüllt sind, kauft der Kunde. (Abb. 1)

Da Kunden zunächst ein gewisses Maß an Dringlichkeit benötigen, damit sie sich für einen Kauf öffnen, ziehen sich Wege, um diese zu erhöhen, wie ein roter Faden durch die Geschichte des Verkaufs: Sei es die Suche nach dem „Pain Point“, dem GAP oder dem, was die Kunden „nachts nicht schlafen lässt“ – im Kern geht es stets darum, das Dringlichkeitsbewusstsein zu erhöhen, damit sich der Kunde entschließt, dass jetzt etwas passieren muss.

Wichtige externe Faktoren sind beispielsweise:

1. Marktveränderungen durch neue Wettbewerber oder disruptive Innovationen.
2. Tipping Points, die aktuell erreicht werden und neue Chancen bieten oder entschlossenes Handeln erfordern, um Bedrohungen abzuwenden.
3. Neue Erwartungen der Kunden, die erfüllt werden müssen, um am Markt zu bestehen.
4. Reputation und Markenimage, um sich bei den Kunden nachhaltiger, ethischer und innovativer oder bei Talenten als attraktiverer Arbeitgeber darstellen zu können.
5. Projektfristen, anstehende Wahlen und absehbare Gesetzesänderungen.

Besonderheiten unterschiedlicher Kundengruppen

Die Gründe, aus denen Kunden ein Dringlichkeitsbedürfnis entwickeln, sind unterschiedlich. Neben der grundlegenden Persönlichkeit oder den beschriebenen externen Quellen gibt es auch eine demografische Komponente, die häufig übersehen wird: Dr. Hans Georg Häusl beschreibt, wie sich im Laufe unseres Lebens die Stände der Hormone Cortisol, Testosteron und Dopamin verändern. Und damit auch unsere Kaufmotive. Abbildung 2 zeigt, wie der Pegel des Stresshormons Cortisol ab dem 20. Lebensjahr Jahr für Jahr steigt. Dadurch empfinden ältere Kunden tendenziell ein höheres Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle, um den hohen Stresspegel auszugleichen, als junge Kunden. Da bei jüngeren Verkäufern die Hormone Testosteron und Dopamin dominanter sind, sollten sie sich diese Unterschiede bewusst machen, um erfolgreicher zu verkaufen. Dagegen sind jüngere Entscheider mit ihren höheren Dopaminspiegeln und Testosteronspiegeln tendenziell offener für unorthodoxe Lösungen und Pionier-Projekte, mit denen sich ein strategischer Vorteil erreichen lässt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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In unserer Umfrage „Zukunft des Bürofachhandels 2026“ haben wir Unternehmen der Bürowirtschaft um ihre Einschätzung zu folgenden Fragen gebeten: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation des Bürofachhandels? Und: Was zählt zu dessen größten Herausforderungen, was zu den größten Chancen?

Karla Aßmann, Geschäftsführerin Assmann

„Der Wandel in der Arbeitswelt setzt sich ungebremst fort und erfährt unter anderem durch KI zusätzliche Dynamik. Wer das Tempo nicht mitgehen kann, gerät zunehmend unter Druck. Denn was mit Corona begann, ist längst Realität. Moderne Arbeitswelten brauchen Menschen, die diese denken und realisieren können. Weiterhin nur auf das Standardgeschäft zu vertrauen, reicht nicht aus. Die Branche befindet sich in einer Phase der Konsolidierung mit einem entsprechend aggressiven Preiskampf bei Ausschreibungen und Projekten.

Neben den Anforderungen der ‚Future of Work‘ sind die größten Herausforderungen Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Wir müssen flexible Arbeitswelten schaffen, in denen sich Menschen wohlfühlen und kreativ sein können. Dazu Smart-Office-Lösungen für unsere Kunden entwickeln sowie Digitalisierung und KI intelligent nutzen. Nicht, um Menschen zu ersetzen, sondern um Prozesse zu optimieren. In Sachen Nachhaltigkeit gilt es, noch mehr in Kreislaufwirtschaft zu denken, um zukunftsfähig zu bleiben und die Umwelt zu schonen.“

Peter Knecht, Geschäftsführer Götessons Design GmbH

„Der Büromöbelmarkt steht aktuell deutlich unter Druck, was sich auch im deutschen Bürofachhandel widerspiegelt. Steigende Kosten, zurückhaltende Investitionen vieler Unternehmen sowie die anhaltende Transformation hin zu hybriden Arbeitsmodellen belasten die Nachfrage. Viele Kunden benötigen weniger klassische Büroausstattung oder investieren selektiver in flexible und multifunktionale Lösungen. Gleichzeitig verschärfen der zunehmende Wettbewerb durch Onlineanbieter und der Hersteller-Direktvertrieb die Situation zusätzlich.

Herausforderungen: neben dem Preisdruck vor allem die Anpassung an veränderte Arbeitswelten sowie die Notwendigkeit, Beratungs- und Servicekompetenz auszubauen. Kunden erwarten heute ganzheitliche Konzepte statt einzelner Produkte. Chancen: Themen wie ergonomisches Arbeiten, Akustik, Nachhaltigkeit und moderne Arbeitsplatzgestaltung gewinnen an Bedeutung. Fachhändler, die sich als kompetente Berater sowie in Händlernetzwerken positionieren und individuelle Lösungen anbieten, können sich erfolgreich differenzieren und langfristig am Markt behaupten.“

Andreas Reuter, CEO Schäfer Shop 

„Die gesamtwirtschaftliche Schwäche in Europa trifft den Bürofachhandel spürbar – besonders den Möbelbereich, wo Unternehmen Investitionen verschieben. Das spüren wir bei Schäfer Shop deutlich. Als B2B-Vollsortimenter reagieren wir direkt auf das Investitionsklima unserer Kunden. Was mich zuversichtlich stimmt: Krisen enden. Und wenn sie enden, entstehen Chancen – oft schneller als erwartet.

Ich nehme einen klaren Trend wahr: Unternehmen kehren zurück ins Büro. Die Ausweitung des Homeoffice wird in vielen Organisationen gerade korrigiert. Das Büro gewinnt als Arbeits- und Begegnungsort an Bedeutung – und das ist für Schäfer Shop eine echte Chance. Genau hier liegt unsere Stärke: Unternehmen dabei zu unterstützen, Büroumgebungen zu gestalten, die Menschen wieder gern aufsuchen. Für den Bürofachhandel gilt: Wer jetzt in Beratungskompetenz und Sortimentsrelevanz investiert, wird profitieren. Die Nachfrage kommt – die Frage ist, wer bereit ist, wenn sie da ist.“

Klaus Schalk, Geschäftsführer Preform

„Die Lage ist herausfordernd, das spürt jeder im Markt. Der Bürofachhandel bewegt sich zwischen zurückhaltender Nachfrage, Preisdruck und steigenden Anforderungen der Kunden. Gleichzeitig zeigt sich: Je intensiver und persönlicher die Zusammenarbeit ist, desto größer sind die Chancen, Projekte zu initiieren und langfristige Partnerschaften aufzubauen. Viele Anbieter befinden sich zudem im Wandel von klassischen Geschäftsmodellen hin zu beratungsorientierten Ansätzen. Die rückläufige Nachfrage ist weniger Ursache als vielmehr ein Signal für diese Veränderung.

Die größte Herausforderung ist aus meiner Sicht die Austauschbarkeit. Reine Lieferleistungen geraten unter Druck, während Beratungskompetenz wichtiger wird. Genau darin liegt die Chance: Fachhändler, die sich als Lösungspartner für hybride Arbeitswelten positionieren, können sich differenzieren. Themen wie Akustik, Nachhaltigkeit und Flächeneffizienz sind zentrale Entscheidungskriterien. Wer hier Know-how mitbringt, bleibt erfolgreich.“

Hajo Soldan, Director Partner Channel DP&S, Canon

„Der Fachhandel steht aktuell weniger vor einer klassischen Konjunkturdelle als vor einer strukturellen Neuausrichtung hin zu digitalen Lösungen – insbesondere in den Bereichen IT, Security, Remote Services und KI. Wer heute noch primär Produkte verkauft, gerät unter Druck. Wer Lösungen integriert, gewinnt an Relevanz.

Die zentrale Herausforderung ist, diese Transformation umzusetzen und Komplexität zu beherrschen: Hybride Arbeitsmodelle, Anforderungen an IT-Sicherheit und Nachhaltigkeit treffen auf Margendruck. Genau darin liegt die Chance: Die wachsende Komplexität macht den Fachhandel zum unverzichtbaren Partner, der durch regionale Nähe schnell und kompetent reagieren kann. Wachstum entsteht, wo Print, IT und Workflows zusammengeführt werden – etwa in Managed Services und sicheren Dokumentenprozessen. Entscheidend ist, Technologie in messbaren Kundennutzen zu übersetzen: effizient, sicher und nachhaltig. Am Ende entscheidet nicht die Technologie, sondern ihr Mehrwert für den Kunden.“

Stefan Salzer, Vorstandsvorsitzender Soennecken eG

„Die Situation innerhalb der Branche ist angespannt, denn der Markt ist weiterhin rückläufig und zeigt sich aktuell sehr preisaggressiv, was die Margen drückt. Die tiefgreifenden strukturellen Veränderungen durch die Digitalisierung sind immer deutlicher spürbar. Darüber hinaus sorgt die volatile geopolitische Situation für erhebliche Unsicherheiten und Risiken.

Als größte Chance sehe ich den Einsatz von KI, der Unternehmen deutlich effizienter machen kann, gleichzeitig aber auch eine Herausforderung darstellt, da er aktuell noch schwer abschätzbare Veränderungen für die Branche mit sich bringt. Eine weitere Chance sehe ich in kürzeren Zyklen und schnelleren Sortimentsanpassungen. Hier können wir von anderen Branchen, wie zum Beispiel der Lebensmittelbranche, lernen und noch stärker auf Trends setzen. Gleichzeitig müssen Angebote ganzheitlicher gedacht werden und Sortimente durch As-a-Service-Modelle oder Technologiefelder wie Robotik ergänzt werden.“

Dominic Mein, Regional Manager DACH & Benelux Viewsonic

„Hybride Arbeitsmodelle und die fortschreitende Digitalisierung haben die Anforderungen an moderne Arbeitsplätze nachhaltig verändert. Es geht heute nicht mehr nur um Ausstattung, sondern um die nahtlose Verbindung von physischen und digitalen Räumen. Sicherlich verschärfen der anhaltende Preisdruck und der Online-Wettbewerb das Marktumfeld, doch die eigentliche Herausforderung liegt in der wachsenden Komplexität moderner Collaboration-Lösungen.

Für Viewsonic ist klar: Der Schlüssel zum Erfolg liegt im konsequenten Wechsel vom reinen Produktvertrieb hin zu ganzheitlichen Lösungskonzepten. Wir verstehen uns heute mehr denn je als strategischer Partner für integrierte Display- und Software-Umgebungen, die produktives Arbeiten in vernetzten Teams erst möglich machen. Für den Fachhandel bietet dieser Wandel eine enorme Chance: Er kann sich vom reinen Lieferanten zum unverzichtbaren Berater entwickeln, der seine Kunden aktiv durch die Transformation der Arbeitswelt begleitet.“

Ingo Dewitz, Vorstand Marketing und Vertrieb Büroring

„Der Bürofachhandel bewegt sich aktuell in einem strukturell anspruchsvollen Marktumfeld. Im PBS-Bereich sind die Volumina rückläufig, im Segment Büroeinrichtung sehen wir eine spürbare Investitionszurückhaltung. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck – insbesondere durch Plattformanbieter, die stark über Preis und Verfügbarkeit kommen. Das verändert die Spielregeln sichtbar.

Die zentrale Herausforderung liegt darin, die eigenen Stärken konsequent in den Markt zu tragen und sichtbar zu machen. Der Fachhandel bringt dafür beste Voraussetzungen mit: Nähe zum Kunden, ein tiefes Verständnis für konkrete Bedarfe sowie die Fähigkeit, daraus passende Sortimente und Mehrwerte zu entwickeln. Wer diese Stärken gezielt nutzt, Kundenzufriedenheit und -bindung aktiv gestaltet und sein Angebot konsequent am gewerblichen Bedarf ausrichtet, kann sich klar differenzieren und nachhaltig erfolgreich bleiben.“

Dr. Jochen Ihring, Geschäftsführer Dauphin HumanDesign Group

„Die aktuelle Situation des Bürofachhandels ist weiterhin stark von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung geprägt. Seit 2023 bestimmen Wachstumsschwäche und Stagnation infolge multipler Krisen das Marktumfeld, eine spürbare Erholung ist bislang nicht in Sicht. Parallel schreitet die Konsolidierung im Fachhandel voran, mit zunehmend überregional aufgestellten Strukturen.

Die größte Herausforderung sind die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die ausgeprägte Investitionszurückhaltung. In einem von Unsicherheit geprägten Umfeld werden Budgets strikt priorisiert und Investitionen in unser Segment häufig aufgeschoben. Gleichzeitig eröffnet der strukturelle Wandel der Arbeitswelt klare Chancen: Das Büro wird zum zentralen Ort für Austausch, Zusammenarbeit und Innovation. Damit steigt die Nachfrage nach ganzheitlichen, zukunftsfähigen Arbeitsplatzkonzepten. Der Fachhandel kann hier seine Rolle gezielt weiterentwickeln – weg vom reinen Vertrieb hin zu einem beratungsstarken Partner, der Unternehmen aktiv bei der Gestaltung moderner Arbeitswelten unterstützt.“

Andreas Helmis, Geschäftsführer Edding Vertrieb

„Die Situation im Bürofachhandel bleibt angespannt, da die Investitionen in klassische Büroflächen verhalten bleiben. Die Nachfrage ist deutlich selektiver und preissensibler. Digitalisierung und veränderte Arbeitsweisen tragen wesentlich zum Nachfragerückgang klassischer Büroartikel bei und das Angebot konzentriert sich stärker auf die großen Marktteilnehmer. Wir sehen seit vielen Jahren, dass sich die Bürobedarfshändler neue Kategorien suchen. So werden vorhandene Marktbearbeitungs-, Service- und Lieferstrukturen genutzt, um branchenfremde Kategorien wie Sanitär- und Cateringbedarf oder Arbeitsschutzlösungen zu vertreiben.

Herausforderung und Chance zugleich ist das Erreichen neuer Zielgruppen. Wir arbeiten daran, den OES darin zu unterstützen, das Handwerk besser zu erreichen, um an Umsätzen zu partizipieren, die in der Vergangenheit vom Produktionsverbindungshandel generiert wurden. Eine weitere Chance liegt in einem klaren Rollenwechsel, weg vom reinen Warenlieferanten hin zum Berater für moderne Arbeitswelten und hybride Bürokonzepte mit exklusiven Servicepaketen.“

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Hand aufs Herz: Wann haben Sie sich das letzte Mal bei einem Kauf so richtig beraten lassen? Und wie oft haben Sie das Thema erst mit einer KI Ihres Vertrauens erörtert? Als mein Handy letztes Jahr den Geist aufgegeben hat, habe ich mit ChatGPT geklärt, welche Geräte die mir wichtigen Spezifikationen erfüllen. Dann wurde direkt gekauft. Dass das neue Gerät eigene Macken hat, ist eine andere Geschichte. Aber die Punkte, die mir wichtig sind, erfüllt es.

Unsere Welt befindet sich im dynamischen Wandel

Künstliche Intelligenzen ziehen in unseren Alltag ein. Die dynamische Entwicklung betrifft auch direkt den Vertrieb. Historisch gesehen entstand dieser, als die erste industrielle Revolution die Effizienz in der Produktion so erhöhte, dass Überkapazitäten entstanden, die verkauft werden mussten. Solche Standardgüter und C-Produkte werden heute automatisch verkauft. Wer sich die Entwicklung seither anschaut, sieht, dass die zu verkaufenden Leistungen immer komplexer werden und eine zunehmende Anzahl an Beteiligten erfordern, um sie zu erstellen. Dadurch ergeben sich neue Herausforderungen für all jene, die weiterhin erfolgreich verkaufen wollen.

Der Job-Futuromat des IAB untersucht, zu welchem Grad einzelne Berufsbilder automatisiert werden können. Beim klassischen Verkäufer ist das bereits zu 88 Prozent der Fall. Beim Außendienstmitarbeiter zu 43 Prozent. Einzig der Key Account Manager ist nicht ersetzbar: Der Grad seiner Automatisierbarkeit liegt bei 0 Prozent.

KAM kann nicht ersetzt werden

Der Key Account Manager muss nicht nur Kunden entwickeln und durch den Verkauf individueller Leistungssysteme an den Anbieter binden, sondern auch die Akteure der eigenen Organisation so koordinieren, dass die verkauften Leistungen erfüllt werden. Im Rahmen der digitalen Revolution und der Netzwerkgesellschaft wird diese Tätigkeit noch anspruchsvoller.

Aktuell zeigt sich die folgende Entwicklung:

1. Die Komplexität und Dynamik unserer Welt steigen und mit ihnen der Anspruch an wirksame Lösungen.
2. Um komplexere Leistungssysteme zu entwickeln und zu verkaufen, werden mehr Projekte lanciert, mit einer steigenden Anzahl an Beteiligten, die integriert und auf den Kunden ausgerichtet werden müssen.
3. Im B2B erfolgen immer mehr Einkäufe im Konsens: Bei größeren Projekten sind im Schnitt zwölf Entscheider am Kauf beteiligt.
4. Kulturell heterogenere Belegschaften und Kunden bringen neue Einflüsse und Werte ein, die leichter zu Missverständnissen und zusätzlichen Herausforderungen führen.
5. Im Kontakt zum Kunden wird es schwieriger, persönliche Termine zu bekommen.
6. Die Kommunikation findet zunehmend digital statt. Dadurch steigt die Belastung, während es schwieriger wird, persönliche Beziehungen zu pflegen.

Wenn sich das Umfeld ändert, muss sich auch das Verhalten ändern, um die neuen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Von daher ist es am KAM, seine Skills weiterzuentwickeln. Mein Fachbuch „Future Skills im KAM – Aufgaben, Kommunikation, komplexe Abschlüsse“ erscheint diesen Herbst bei Springer Gabler. Es zeigt, welche Kompetenzen und Fähigkeiten dem KAM helfen, auch zukünftig erfolgreich zu sein.

In dieser Kolumne beschreibe ich in den nächsten Teilen exklusiv folgende Bereiche:

1. Was bleibt: Verkaufen bedeutet Veränderungen einleiten.
2. Wie erfolgreiches KAM in einer komplexen Welt gelingt.
3. Netzwerkintelligenz für die Netzwerkgesellschaft entwickeln.
4. Interkulturelle Kommunikation als Schlüsselkompetenz im globalen Dorf.
5. Die Kommunikation im digitalen Raum meistern.
6. Künstliche Intelligenz im KAM nutzen.
7. Das Potenzial der Organisation zusammenführen und nutzen – Toolbox, um Komplexität auf der Makro-Ebene zu meistern.

Los geht’s im nächsten Teil, der zeigen wird, dass jede Art von Verkaufen im Kern bedeutet, Veränderungen einzuleiten, und dass es dabei letztlich von zwei Komponenten abhängt, ob der Kunde diese anpackt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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OFFICE DEALZZ: Herr Dewitz, Sie sind zurückgekehrt. Bis Anfang 2019 waren Sie schon einmal Vorstand Sales & Marketing beim Büroring. Welche Erfahrungen von Ihren Stationen bei Staples, Lyreco und Sigel können Sie nun einbringen?

Ingo Dewitz: Nicht nur die einzelnen Stationen, sondern vor allem die vielen Jahre in Industrie und Handel innerhalb unserer Branche bilden die Grundlage, um die Aufgaben einer Verbundgruppe mit ihren vielfältigen Perspektiven richtig einzuordnen und durch gezieltes Handeln zukunftsfähig zu gestalten. Die Integration von Staples in den Lyreco-Konzern war dabei eine besonders facettenreiche Erfahrung. Sie hat meine Sicht auf die enormen Entwicklungsmöglichkeiten bereits starker Vertriebsorganisationen geschärft. Auch die Zeit bei Sigel hat gezeigt, dass die PBS-Industrie selbst in Phasen intensiver Digitalisierung hervorragende Chancen besitzt, zusätzliche oder völlig neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diese Kombination aus Handels-, Industrie- und Transformationsperspektive bringe ich nun gezielt beim Büroring ein.

Seit sieben Monaten sind Sie erneut im Büroring-Vorstand. Wie fällt Ihre bisherige Bilanz aus?

Wir bewegen uns in einem klaren Spannungsfeld: Bewährtes stärken und ausbauen – gleichzeitig Strukturen konsequent zukunftsfähig gestalten. Dazu gehört auch, Perspektivloses klar zu beenden. Neue Themen beherzt anzugehen und alte Zöpfe abzuschneiden, ist uns im Team gut gelungen. Besonders freut mich, dass Mitarbeitende, Mitglieder, Partner und Lieferanten diesen Weg konstruktiv mitgehen. In einem solchen Umfeld lässt sich deutlich mehr bewegen, als man zunächst für möglich hält. Dafür gilt mein ausdrücklicher Dank allen Beteiligten.

Ihr Vorgänger hat die Transformation des Bürorings als Langlauf bezeichnet. Wo steht der Büroring aktuell?

Das Bild des Langlaufs passt sehr gut. Zunächst müssen die richtigen Weichen gestellt werden, danach folgt die akribische, kontinuierliche Arbeit an den einzelnen Etappen. Das braucht Zeit. Wichtig sind klar definierte Zwischenziele, die dauerhaft präsent und messbar bleiben. Ebenso wichtig ist der Mut, Korrekturen vorzunehmen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern oder bessere Alternativen entstehen. Wir denken vom Zielbild her. Der Transformationsprozess ist langfristig angelegt und wird bis Ende 2028 konsequent umgesetzt.

Was sind die wichtigsten Schritte auf Ihrer Agenda für dieses Jahr und in den nächsten fünf Jahren?

An erster Stelle steht der wirtschaftliche Förderauftrag des Bürorings für seine Mitglieder. Daraus leiten sich alle weiteren Schritte ab. Wir entwickeln hoch skalierbare und zukunftsfähige Mehrwertleistungen für den Handel. Konkret bedeutet das: ein echtes One-Stop-Shopping-Erlebnis und eine 360-Grad-Komplettversorgung über möglichst einen Kreditor mit direkter elektronischer Anbindung und leistungsfähigen Shopsystemen.

Unser Handel erhält von uns Angebote für digitale Kommunikation ebenso wie für persönliche Services, passgenaue Liefermodelle, schnelle Systeme und klar strukturierte Prozesse. Ein zentraler Baustein ist der Aufbau eines leistungsstarken Master-Data-Management-Systems, das verkaufsfertige Daten für die Systeme unserer Händler bereitstellt, sofort nutzbar am Point of Sale. Unser Anspruch ist es, dieses One-Stop-Erlebnis nicht nur für Endkunden, sondern auch für unsere eigenen Handelspartner erlebbar zu machen. Damit schließt sich der Kreis zum Förderauftrag der Genossenschaft.

Wie weit ist die Digitalisierung des Bürorings fortgeschritten?

Die Digitalisierung ist integraler Bestandteil unserer gesamten strategischen Ausrichtung. Prozesse, Systeme und Datenstrukturen sind konsequent digital, weitgehend automatisiert und zunehmend KI-gestützt beziehungsweise lernfähig aufgesetzt. Unser Fokus liegt dabei weniger auf dem Digitalisierungsgrad an sich, sondern auf der Wirkung: Geschwindigkeit, Transparenz, Skalierbarkeit und konkrete Wettbewerbsvorteile für unsere Mitglieder.

Auf der Strategietagung in Fulda wurde das Konzept „Unser Büroring der Zukunft – Chancen 2026 bis 2028“ vorgestellt. Wie war die Resonanz der Mitglieder?

Die Resonanz war außerordentlich positiv. Wir haben uns bewusst viel Zeit genommen, um mit maximaler Transparenz einen tiefen Blick auf Zahlen, Daten und die Entwicklungen der vergangenen sechs Jahre zu werfen. Im Mittelpunkt standen sämtliche Entscheidungen, Maßnahmen und Leistungen im Kontext der Transformation. Diese Offenheit – einschließlich einer detaillierten Geschäftsplanung für die kommenden Jahre – wurde von den Mitgliedern sehr honoriert. Transparenz schafft Vertrauen und Vertrauen ist die Basis für Veränderung.

Die kürzlich verkündete Partnerschaft mit der PBS Deutschland Großhandels GmbH ist ein wichtiger Schritt gewesen. Sind weitere Partnerschaften geplant?

Die Partnerschaft mit der PBS Deutschland Großhandels GmbH ist deutlich mehr als eine klassische Lieferantenanbindung. Es handelt sich um eine strategische Zusammenarbeit auf Augenhöhe – vertrauensvoll, eng verzahnt und langfristig angelegt. Auch mit der Prisma AG sowie der Winwin Office Network AG pflegen wir enge Partnerschaften. Im Hinblick auf Dienstleistungen, zusätzliche Leistungsbausteine und den Ausbau virtueller Lagerstrukturen werden wir in den kommenden 24 Monaten weitere Kooperationen vorstellen.

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um neue Mitglieder und Lieferanten zu gewinnen?

Wir sind überzeugt: Die beste Akquise ist eine überzeugende Leistung. Innovative, wirtschaftlich relevante Mehrwerte für den Handel und konstant attraktive Angebote sprechen für sich. Grundsätzlich kann künftig jedes Handelsunternehmen unserer Branche auf Büroring-Leistungen zugreifen. Lieferanten sprechen wir entlang eines klar definierten Go-to-Market-Fahrplans für 2026 bis 2028 an, um unsere virtuellen Lager schrittweise und strukturiert auszubauen.

Digitale Produkte und Leistungen ersetzen zunehmend klassische PBS-Lösungen. Wie reagiert der Büroring auf diesen Trend?

Wir setzen konsequent auf die 360-Grad-Komplettversorgung von Unternehmen. Die enge Partnerschaft mit der PBS Deutschland ist ein wesentlicher Baustein für die Warenversorgung. Gleichzeitig erweitern wir systematisch unser Portfolio um digitale Produkte, Dienstleistungen und Services. Die Bandbreite reicht von Robotics, IT- und Managed Services über KI-gestützte Kommunikation bis hin zu Lösungen für hybrides Arbeiten, Smart Office, IoT, moderne Arbeitswelten oder Work-Healthcare-Konzepte. 360-Grad-Versorgung bedeutet, Antworten auf neue Bedarfe zu liefern und unserem Handel sichere Beschaffungswege zu eröffnen. Genau das setzen wir konsequent um.

Der Büroring feiert 2026 sein 50-jähriges Bestehen. Sind besondere Aktivitäten geplant?

Im Rahmen unserer Generalversammlung und Lieferantenausstellung in Dresden am 4. und 5. Juni 2026 werden wir gemeinsam mit Mitgliedern, Partnern und Lieferanten ein angemessenes und würdiges Jubiläum feiern. Bei aller Feierlichkeit behalten wir jedoch unser zentrales Ziel im Blick: die Zukunftsfähigkeit des Bürorings weiter auszubauen. Wenn wir 2026 nicht nur auf 50 erfolgreiche Jahre zurückblicken, sondern zugleich gestärkt in die kommenden Jahrzehnte starten, dann ist das das schönste Jubiläumsgeschenk.

Vielen Dank.

Die Fragen stellten Gerrit Krämer und Robert Nehring

Der Beitrag Konsequent zukunftsfähig: Interview mit Ingo Dewitz vom Büroring erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Nach zwei von Preissteigerungen geprägten Jahren nach der Pandemie befindet sich der deutsche Markt für Papier, Büro und Schreibwaren (PBS) erneut in einer Phase struktureller Schwäche. Zwar konnte das coronabedingte Umsatzminus zeitweise ausgeglichen werden, seit 2024 zeigt sich jedoch wieder ein rückläufiger Marktverlauf. Prognosen der IFH‑Marktexperten zufolge sank das Marktvolumen im Jahr 2025 auf rund 12,8 Milliarden Euro. Für 2026 wird ebenfalls eine leicht rückläufige Umsatzentwicklung erwartet und auch in den Folgejahren ist von stagnierenden bis leicht sinkenden Umsätzen auszugehen, so das IFH Köln.

Ein eher strukturelles Problem

„Der PBS‑Markt steht weniger vor einem konjunkturellen als vor einem strukturellen Problem. Zunehmend digitalisierte Arbeitsprozesse, Homeoffice‑Regelungen und ein wachsender Nachhaltigkeitsgedanke reduzieren den Bedarf an klassischen Büro‑ und Papierprodukten dauerhaft. Gleichzeitig nimmt die Preissensibilität zu: Online‑Preisvergleiche, längere Lieferzeiten für günstigere Angebote und der Wechsel zu preisaggressiven Anbietern werden zunehmend akzeptiert“, so Dr. Moritz Brandauer, Senior Consultant BBE Handelsberatung.

Büropapiere: Kurzes preisgetriebenes Umsatzwachstum

Haupttreiber der positiven Umsatzentwicklung in den Jahren 2022 und 2023 war die Warengruppe der Büropapiere. Dieses Wachstum basierte jedoch weder auf einer erhöhten Nachfrage noch auf Nachholeffekten nach den Pandemiejahren, sondern war ausschließlich preisgetrieben. Preisbereinigt beziehungsweise in Mengen zeigt sich ein klarer Negativtrend: Seit 2019 ist die abgesetzte Menge an Büropapier um fast 30 Prozent gesunken. Auch im Jahr 2025 setzt sich diese Entwicklung fort. Während der nominale Umsatz mit rund sechs Milliarden Euro weiterhin deutlich über dem Niveau der Jahre 2020 und 2021 liegt, fällt der preisbereinigte Umsatz im gleichen Zeitraum auf rund 4,3 Milliarden Euro zurück.

Fachhandel unter Druck: Alternative Vertriebsformate

Ein Blick auf die Entwicklung der Vertriebswege zwischen 2016 und 2025 zeigt, dass der stationäre Fachhandel weiter an Bedeutung verliert. Besonders in den Innenstädten belasten sinkende Frequenzen und zunehmende Angebotslücken die Marktposition. Das zunehmend fehlende stationäre Angebot begünstigt zugleich das Wachstum des Onlinehandels, der seinen Umsatz seit 2016 verdoppeln konnte. Auch SB-Warenhäuser, der Lebensmitteleinzelhandel sowie Discounter haben seit der Pandemie Marktanteile hinzugewonnen.

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OFFICE ROXX: Herr Preibisch, wie sind die im Deutschen Kaffeeverband organisierten Unternehmen durch die wirtschaftlich schwierigen Jahre 2024/25 gekommen?

Holger Preibisch: Die Kaffeevielfalt spiegelt sich in der Vielfalt der Unternehmen wider, die im Deutschen Kaffeeverband Mitglied sind. Entsprechend vielfältig sind auch die wirtschaftlichen Entwicklungen der einzelnen Firmen.

Kaffeealternativen wie Matcha- und Guarana-Tees etc. drängen auf den Markt. Sehen Sie darin eine ernsthafte Konkurrenz oder eine Belebung des Gesamtmarktes rund um Kaffeekultur?

Wir sehen das weniger als „Entweder-oder“, sondern als Ausdruck eines breiteren Trends: Menschen interessieren sich stärker für Genuss, Rituale, Funktionalität und Herkunft ihrer Getränke. Einige Alternativen sprechen andere Bedürfnisse an – etwa weniger Säure, andere Aromen oder ein Wellness-Image. Kaffee ist jedoch in Deutschland tief verankert: Geschmack, Vielfalt, Zubereitungskultur und soziale Funktion sind schwer zu ersetzen. Wir erwarten daher keine Verdrängung, sondern eher eine stärkere Segmentierung. Mehr Vielfalt im Heißgetränkemarkt, und Kaffee bleibt der Anker.

Wie hat sich das Geschäftsmodell „Coffee-as-a-Service“ im Office-Bereich seit dem Ende der Pandemie entwickelt?

Seit dem Ende der akuten Pandemiephase hat sich „Coffee-as-a-Service“ klar professionalisiert. Unternehmen investieren gezielter in verlässliche Systeme, Service- und Wartungspakete, planbare Kostenmodelle und skalierbare Lösungen für hybride Arbeitswelten.

Gastlichkeit wird im Office wichtiger und das Konzept „Work Café“ gewinnt an Bedeutung. Spürt die Kaffeebranche schon einen Effekt?

Ja, wir spüren das. Viele Unternehmen gestalten Büros zunehmend als Orte für Begegnung, Austausch und Identifikation. Genau dort spielt Kaffee eine zentrale Rolle. Das „Work Café“ ist im Kern eine Gastlichkeitsidee: Wer Mitarbeitende und Gäste ins Büro holen möchte, muss Atmosphäre und Angebot schaffen. Für die Branche bedeutet das mehr Nachfrage nach wertigeren Bohnen, besseren Mühlen-/Maschinenkonzepten, Milch- und Pflanzendrinks, Barista-Elementen und Servicelösungen, die Erlebnis und Qualität sichern. Kaffee wird im Office stärker zum Teil der Employer Experience.

Wo sehen Sie aktuell die größten Hebel für Unternehmen der Kaffeebranche, um sich nachhaltiger aufzustellen?

Die größten Hebel sehen wir entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

• Klimaanpassung im Ursprung: Investitionen in resilientere Sorten, Schattenanbau, Bodenaufbau, Wassermanagement und Beratung für Farmen.
• Existenzsichernde Perspektiven: Langfristige Partnerschaften, mehr Planungssicherheit und Modelle, die Qualität und Nachhaltigkeit fair vergüten.
• Entwaldungsfreie, transparente Lieferketten: Rückverfolgbarkeit, Risikomanagement und Zusammenarbeit in Anbauregionen.
• Ressourceneffizienz in Rösterei und Betrieb: Energieeffizienz, erneuerbare Energie, optimierte Logistik, weniger Abfall.
• Verpackung & Kreislauf: Materialreduktion, recyclingfähige Lösungen, Pfand-/Rücknahmesysteme, wo sinnvoll.
• Zubereitung & Konsum: Vermeidung von Lebensmittelabfällen, effiziente Geräte, bewusster Umgang mit Milch/Pflanzendrinks und Wasser.

Gibt es ein Thema, das die Kaffeebranche aktuell umtreibt, das in der öffentlichen Diskussion aber noch zu wenig Beachtung findet?

Ein zentrales, oft unterschätztes Thema ist die Zukunft der Kaffeeproduktion unter Klimadruck. Nicht als abstraktes Nachhaltigkeitsthema, sondern als konkrete Frage der Versorgungssicherheit. Wo kann Kaffee in 10–20 Jahren noch zuverlässig angebaut werden und welche Investitionen sind heute nötig? Dazu gehört auch die soziale Dimension: Generationenwechsel im Anbau, Abwanderung junger Menschen aus der Landwirtschaft und die Frage, ob Kaffeeanbau für Familien wirtschaftlich attraktiv bleibt. Wenn wir wollen, dass Kaffee langfristig verfügbar bleibt, braucht es mehr Aufmerksamkeit für Resilienz, Finanzierung und Zusammenarbeit entlang der Kette – vom Ursprung bis zum Handel und zur Gastronomie.

Vielen Dank.

Die Fragen stellte Gerrit Krämer.

Der Beitrag Kaffee und Klima: Interview mit Holger Preibisch vom Deutschen Kaffeeverband erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Im Zentrum der Diskussionen auf der HBS-Herbsttagung stand die wachsende Sorge über schwindende Wettbewerbsfähigkeit, zunehmende Regulierungslasten und fehlende Reformbereitschaft. Die Gastbeiträge zeichneten ein einheitliches Bild: Deutschland braucht dringend bürokratieärmere, verlässlichere und praxisnähere politische Entscheidungen.

Deutliche Worte aus der Wirtschaft …

Daniela Kluckert, Mitglied im FDP-Bundesvorstand und ehemalige Parlamentarische Staatssekretärin im Bundesministerium für Digitales und Verkehr, sprach offen über eine Politik, die zunehmend den Praxisbezug verliere. Trotz des Potenzials von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz werde Komplexität bislang nicht abgebaut. Thorsten Alsleben von der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (INSM) zeichnete ein schonungsloses Bild des Wirtschaftsstandortes: hohe Energiepreise, überbordende Bürokratie, kaum Reformfortschritte. Seine Warnung: Ohne spürbare Entlastungen könne ein „Winter der Entlassungen“ bevorstehen.

… und der Industrie

Frank Indenkämpen, Geschäftsführer Novus-Dahle und Vorstandsmitglied der PBS-Markenindustrie, machte die Verärgerung vieler Mittelständler deutlich. Unternehmen benötigten Freiräume und Vertrauen, kein weiteres Berichtswesen und keine neuen bürokratischen Fesseln. Christian Langwald, Leiter Wirtschaft und Statistik beim Verband der Möbelindustrie, zeigte eindringlich, wie stark insbesondere die Möbel- und Büromöbelindustrie unter den aktuellen Rahmenbedingungen leiden. Trotz hoher Beschäftigungswirkung finde die Branche kaum politische Aufmerksamkeit.

Im Anschluss ergänzten Dr. Frank Wilhelmy, Geschäftsführer des Wirtschaftsforums der SPD e.V., und Martin Kaul, Hauptgeschäftsführer der Wirtschaftsvereinigung der Grünen e.V., ihre Perspektiven. In einer gemeinsamen Debatte gaben sie Einschätzungen zur aktuellen politischen Entwicklung und diskutierten mögliche Lösungsansätze für die drängen-den wirtschaftspolitischen Herausforderungen.

Messen im Aufwind – deutsche Beteiligung verhalten

Positive Signale kamen aus der Messewirtschaft. Hendrik Hochheim (AUMA, Bereichsleiter Messen Deutschland) berichtete, dass die internationale Beteiligung an deutschen Messen stark zugenommen habe und die globale Dynamik zurückkehre. Gleichzeitig zeigte sich jedoch ein anderes Bild auf nationaler Seite: Die Teilnahme deutscher Hersteller und Händler bleibt bislang verhalten, was unter anderem auf die anhaltend angespannte wirtschaftliche Situation und Unsicherheit im Markt zurückgeführt wird.

Fazit des HBS-Präsidenten Michael Ruhnau

„Diese Tagung hat unmissverständlich gezeigt: Unsere Branche erwartet von der Politik endlich Taten statt Ankündigungen. Die Analyse von Handel, Industrie und Messewirtschaft war einhellig – Deutschland verliert dramatisch an Wettbewerbsfähigkeit, während die Bürokratie weiter wächst, statt schrumpft. Internationale Unternehmen drängen auf deutsche Messen, aber unsere eigenen Betriebe halten sich zurück – das ist ein besorgniserregendes Signal. Wir haben heute mit Vertretern verschiedener Parteien konstruktiv diskutiert, aber die Geduld der Wirtschaft ist erschöpft. Jetzt müssen verlässliche Rahmenbedingungen und spürbare Entlastungen folgen – sonst gefährden wir den Standort nachhaltig.“

Der Beitrag Herbsttagung des Handelsverbandes Büro und Schreibkultur (HBS) erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

Lagerprozesse ressourcenschonend gestalten

Ein nachhaltiges Logistiksystem beginnt im Lager. Energieeffiziente Beleuchtung mit Bewegungs- und Tageslichtsensoren reduziert Stromverbrauch und verlängert die Lebensdauer der Leuchtmittel. Eine gute Dämmung sowie smarte Energie- und Gebäudemanagementsysteme senken Heiz- und Kühlbedarf zusätzlich. Lagerflächen sollten nicht überdimensioniert sein, effiziente Flächennutzung und modulare Regalsysteme sparen Material und Betriebskosten. Neben der Ausstattung spielt auch das soziale Umfeld eine Rolle: faire Arbeitszeiten, sichere Arbeitsplätze und Schulungen zum ressourcenschonenden Verhalten sind Teil einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie.

Versandprozesse ökologisch verbessern

Der Versand ist einer der größten Hebel im Onlinehandel. Ein zentraler Ansatz ist die Wahl klimafreundlicher Logistikpartner mit transparenten CO₂-Bilanzen sowie die Bündelung von Bestellungen. Digitale Routenplanung unterstützt eine effiziente Auslastung und reduziert den Kraftstoffverbrauch. Gesetzliche Rücknahmepflichten nach Verpackungsgesetz (VerpackG), Elektrogesetz (ElektroG) und Batteriegesetz (BattG) bleiben bindend. Weitere Verbesserungen sind:

• Registrierung bei LUCID und Beteiligung an dualem System gesetzlich vorgeschrieben.
• Mikro-Hubs in Städten reduzieren Emissionen und Lieferzeiten.
• Einsatz von Lastenrädern und E-Transportern für urbane Zustellung.
• Flexible Abholstationen entlasten Versand und Retourenlogistik.
• Klimaneutrale Versanddienstleister mit transparenter CO2-Bilanz auswählen

Verpackungsmaterial nachhaltig einsetzen

Verpackungen sind ein kritischer Faktor für die ökologische Bilanz. Nachhaltige Materialien wie recycelbare, kompostierbare oder wiederverwendbare Lösungen sind Standard. Händler setzen zunehmend auf Versandsysteme wie stabile Versandboxen oder Rücksendetaschen, die mehrfach genutzt werden können. Eine Reduktion der Verpackung auf das notwendige Maß spart Transportressourcen. KI-gestützte Systeme helfen dabei, passende Kartongrößen vorzuschlagen und so Füllmaterial überflüssig zu machen. Besonders recyclingfreundlich sind Monomaterialien sowie Etiketten oder Druckfarben, die rückstandslos entfernt werden können. Auch die Lieferantenauswahl spielt eine Rolle. Zertifizierte Hersteller umweltfreundlicher Verpackungen sichern die Rückführung in Recyclingkreisläufe und dokumentieren ihren Materialeinsatz transparent.

Retourenaufkommen mit digitalen Lösungen minimieren

Retouren sind ein erheblicher Umweltfaktor. Neben klaren Produktinformationen und realistischen Bildern kommen heute verstärkt KI-gestützte Tools zum Einsatz: virtuelle Anproben, Größenberater und Farbvisualisierungen helfen, Fehlkäufe zu vermeiden. Sollte eine Rücksendung dennoch nötig sein, ist die Wiederaufbereitung der Waren einer Entsorgung vorzuziehen. Rücksendegründe lassen sich durch systematische Auswertungen analysieren, um Prozesse dauerhaft zu verbessern.

Kommunikation und Transparenz

Kunden erwarten nachvollziehbare und überprüfbare Informationen. Transparente Produktkennzeichnungen, Gütesiegel (zum Beispiel: FSC, Blauer Engel, Fairtrade) sowie klare Klimastrategien schaffen Vertrauen. Angebote zur CO2-Kompensation sind sinnvoll, sofern sie optional, transparent und nicht als Pflicht wahrgenommen werden.

Nachhaltigkeit ganzheitlich denken

Nachhaltige Geschäftsausstattung ist kein einzelnes Produkt oder eine kurzfristige Maßnahme. Es handelt sich um ein Zusammenspiel aus Entscheidungen, die in der Summe spürbare Wirkung entfalten. Ein ressourcenschonender Onlineshop berücksichtigt dabei auch Faktoren wie eine geringe Retourenquote, transparente Nachhaltigkeitskommunikation und faire Arbeitsbedingungen.

Produktdarstellungen mit exakten Angaben zu Maßen, Farben und Anwendungsszenarien reduzieren Rücksendungen. Digitale Services wie Größenfinder, Vergleichstools oder Produktvideos unterstützen zusätzlich. Unternehmen, die Reparaturservices anbieten oder Ersatzteile bereitstellen, verlängern die Lebensdauer ihrer Produkte und positionieren sich gleichzeitig als verantwortungsbewusste Anbieter. Zudem können Händler Kompensationsangebote in ihren Checkout-Prozess integrieren. Viele Kunden sind bereit, einen kleinen Beitrag für den CO2-Ausgleich ihrer Bestellung zu leisten. Vorausgesetzt, das Angebot ist seriös, nachvollziehbar und gut erklärt. Nachhaltiges Wirtschaften ist 2025 kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern eine Grundvoraussetzung für langfristige Stabilität und Erfolg.

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OFFICE DEALZZ: Herr Haeser, wie beurteilen Sie die aktuelle gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland?

Christian Haeser: Die Wirtschaft steht unter massivem Druck. Steigende Energie- und Rohstoffkosten, Lieferkettenprobleme und eine hohe Inflation machen vielen Betrieben das Leben schwer. Zwar steht ein Sparvolumen der Endverbraucher von rund 200 Milliarden Euro bereit, aber das allein reicht nicht – entscheidend ist, dass das Vertrauen zurückkehrt. Und das sieht man bereits im Konsumverhalten: Viele Kunden kaufen seit Monaten zurückhaltender. Für uns als HBS ist klar: Wenn die Industrie schwächelt, trifft das direkt den Handel und damit am Ende auch den Endverbraucher.

Was fordern Sie von der Politik?

Erstens: Inflationssenkung. Zweitens: verlässliche Rahmenbedingungen für Unternehmen. Die Insolvenzwelle zeigt, wie fragil manche Firmen inzwischen dastehen. Drittens: Investitionen, zum Beispiel im Wohnungsbau, denn das kurbelt Nachfrage und Beschäftigung an. Und viertens: langfristige Planungssicherheit in Schlüsselbereichen wie Energie, Steuern und Regulierung.

Wie ist die Situation in der Bürowirtschaft – also bei Büroeinrichtung, Bürotechnik und Bürobedarf?

Hier ist die Lage sehr uneinheitlich. Einige Anbieter stehen kurz vor dem Aus, andere konsolidieren sich. Der stationäre Fachhandel bekommt zusätzlichen Druck durch Onlineplattformen mit Niedrigpreisen, die oft nicht nachhaltig sind. Plattformen wie Temu verschärfen den Wettbewerb zusätzlich. Sie locken mit Billigangeboten, die aber weder nachhaltig sind noch langfristig Qualität sichern. Hier braucht es ein klares Bewusstsein bei den Kunden. Der niedrigste Preis hat seinen Preis, und zwar in Form von Ressourcenverbrauch, schlechter Qualität und fehlender Verlässlichkeit. Die Herausforderung: Für viele kleine Händler wird das Alleinsein zunehmend schwierig. Kooperationen oder Spezialisierungen sind oft die einzigen Überlebensstrategien.

Und wie lautet Ihre Prognose für die kommenden Jahre?

Die Zahlen des IFH Köln zeigen es deutlich: Der stationäre Handel steht weiter unter Druck, während gleichzeitig der Onlinehandel weiter wächst. Aber es gibt Lichtblicke: Fachhändler, die auf Beratung, Service und Nähe zum Kunden setzen, können sich behaupten. Das bedeutet: Wer eine klare Positionierung hat und Mehrwert bietet, bleibt im Spiel. Wir erwarten, dass die Konsolidierung in der Branche weitergeht. Nur wer Kooperationen eingeht und sein Geschäftsmodell anpasst, wird langfristig bestehen.

Sie besuchen viele Messen. Welche Stimmung nehmen Sie wahr?

Die Messen sind kleiner und selektiver geworden, viele Unternehmen reduzieren ihre Ausstellerpräsenz. Grundsätzlich gilt aus meiner Sicht: Wo gutes Publikum kommt und Kontakte möglich sind, laufen Order und Gespräche gut. Ein Beispiel: Auf der „Maison et Objet“ in Paris war das Interesse stark – deutsche Hersteller berichteten von guten Abschlüssen. Das zeigt: Messen haben ihre Relevanz nicht verloren, ganz im Gegenteil – gerade in schwierigen Phasen.

Was raten Sie Unternehmen der Bürowirtschaft?

Handel und Industrie müssen enger zusammenarbeiten. Nicht nur als Lieferant und Abnehmer, sondern als strategische Partner. Der Onlinekanal kann informieren, aber das haptische Erlebnis, der persönliche Kontakt, das Vertrauen – das bleibt Aufgabe des Fachhandels. Auch der Endkunde muss bewusster entscheiden: Wer nur auf Billigpreise achtet, verschärft den Druck und unterstützt Geschäftsmodelle, die oft weder nachhaltig noch zukunftsfähig sind. Und, sehr wichtig: Bereitet euch auf Regulierung vor. Recht auf Reparatur, digitaler Produktpass, Kreislaufwirtschaft – das sind keine Zukunftsthemen, sondern werden bald Pflicht.

Die EU-Entwaldungsverordnung EUDR wird wohl erneut verschoben. Erfolg für die Branche oder Niederlage für die Umwelt?

Für uns ist das weder Triumph noch Niederlage. Die Idee dahinter ist sinnvoll, doch in der Umsetzung bräuchte es praktikablere, realistische Vorgaben. Wir brauchen eine „Null-Risiko-Klassifizierung“, damit gerade dort, wo kein Risiko vorliegt, bürokratische Entlastung in Gänze entfällt. Darüber hinaus bedarf es einer verlässlichen und funktionierenden IT-Infrastruktur, damit Unternehmen ihren Pflichten nachkommen können. Unternehmen haben kein Interesse an zeitlichen Aussetzungen per se, sondern an Inhalten, die funktionieren.

Apropos Umwelt: Was bedeutet der geplante Circular Economy Act für die Bürobranche?

Der Circular Economy Act, geplant mit Start im vierten Quartal 2026, wird vieles verändern: mehr Recycling, bessere Rücknahmesysteme, transparente Materialketten, Reparaturfähigkeit und Modularität. Produkte müssen so gebaut sein, dass sie mehrfach genutzt, repariert oder recycelt werden können. Der digitale Produktpass wird zeigen, wer seine Materialien offenlegt und nachhaltige Wege geht. Für Firmen, die jetzt schon umdenken und in kreislauffähige Konzepte investieren, bietet sich ein klarer Wettbewerbsvorteil. Wichtig bleibt: Die Vorgaben müssen machbar sein – wir müssen sie jetzt mitgestalten, nicht nur abwarten.

Vielen Dank, Herr Haeser.

Die Fragen stellten Robert Nehring und Gerrit Krämer.

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Eine der größten Herausforderungen für die im Auftrag des Bitkom befragten 505 Handelsunternehmen (298 verfügten über ein Social-Media-Profil) mit mehr als zehn Beschäftigten ist die Erstellung interessanter Inhalte: Für ein Drittel der Händler ist das Erstellen problematisch. Darüber hinaus haben 23 Prozent mit der kontinuierlichen Kanalbetreuung bzw. dem Community-Management zu kämpfen. Auch Fake-Profile bereiten den Händlern Bauchschmerzen, denn über 35 Prozent geben an, dass diese ihre Metriken, also Kennzahlen zu den Reaktionen der Nutzer, verzerren. Ein weiteres Problem ergibt sich aus den Reaktionen der echten Nutzer: Vier von zehn Händlern gaben an, dass der Umgang mit negativen Kommentaren zu ihren größten Herausforderungen bei der Nutzung dieser Kanäle zählt.

Aufbau von Reichweite und Kosten problematisch

38 Prozent der befragten Händler sehen sich mit Hindernissen beim Aufbau von Follower-Zahlen und bei der Erhöhung des Engagements, also von Likes und Kommentaren, konfrontiert (27 Prozent) – und auch die Quote der Weiterleitung zum Shop lässt in den Augen von 19 Prozent der Händler zu wünschen übrig. Neben den finanziellen Kosten, die für ein Drittel der Handelsunternehmen eine Herausforderung darstellen, sind die Hürden für die Social-Media-Nutzung aber auch in den Unternehmen selbst zu finden: 25 Prozent mangelt es an qualifizierten Mitarbeitenden, circa 18 Prozent an einer Social-Media-Strategie.

Insgesamt ist sich fast die Hälfte der Händler (46 Prozent) darüber einig, dass der Aufwand für Social-Media-Marketing oft in keinem Verhältnis zum tatsächlichen Geschäftserfolg steht – folglich ist auch gerade einmal für vier von zehn Händlern der Einsatz von bezahlter Werbung auf entsprechenden Plattformen unverzichtbar geworden (42 Prozent).

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