Als Grundstoffindustrie bleibt die Branche dem Verband Die Papierindustrie zufolge eng an die Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Nachfrage und internationaler Wertschöpfungsketten gebunden. Produktion und Umsatz gingen weiter zurück: Die Produktionsmenge sank im ersten Halbjahr 2026 auf 9,4 Millionen Tonnen (-1,4 Prozent), der Umsatz auf 6,9 Milliarden Euro (-7,1 Prozent).

Verpackungspapiere an der Spitze

Verpackungspapiere blieben mit 6,4 Millionen Tonnen (+/-0 Prozent) die mengenmäßig größte Sparte und standen für mehr als 67 Prozent der Gesamtproduktion. Technische und Spezialpapiere behaupteten sich trotz geringerer Mengen (722.000 Tonnen, -0,8 Prozent) als wichtige Absatz- und Erlössäule. Grafische Papiere erreichten mit 18 Prozent den zweitgrößten Produktionsanteil, gingen aber erneut deutlich um 6,9 Prozent auf 1,7 Millionen Tonnen zurück. Auch Hygienepapiere lagen mit 658.000 Tonnen 2,0 Prozent unter dem Vorjahr.

Schwieriges Gesamtwirtschaftsumfeld

Die Entwicklung in der Papier- und Zellstoffindustrie im ersten Halbjahr spiegelt laut Verband das schwierige gesamtwirtschaftliche Umfeld wider. Schwache Investitionen und eine verhaltene industrielle Nachfrage würden die konjunkturelle Erholung bremsen. Gleichzeitig werde die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts durch hohe Energiekosten, Bürokratie und steigende Sozialabgaben belastet, die die Arbeitskosten erhöhen und die Kaufkraft der privaten Haushalte schwächen würden. Als energieintensive Grundstoffindustrie reagiere die Papier- und Zellstoffindustrie besonders sensibel auf diese Rahmenbedingungen. Geopolitische Unsicherheiten hätten zusätzlich das Vertrauen von Unternehmen und Verbrauchern beeinträchtigt und internationale Liefer- und Handelsströme belastet.

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Haben Sie schon einmal ein Symphonieorchester gehört, in dem nur die erste Geige spielt und der Rest der Musiker schweigt? Das mag für ein kurzes Solo faszinierend sein, aber einen ganzen Konzertsaal kann man so nicht füllen. Ähnlich verhält es sich heute in unserer hochkomplexen Verkaufswelt. Die Zeiten des heroischen „einsamen Wolfs“, der im Key Account Management (KAM) im Alleingang Millionenabschlüsse an Land zieht, sind mehr und mehr vorbei. Wer heute Kunden entwickeln und komplexe Leistungssysteme verkaufen will, braucht eine reibungslose Zusammenarbeit des gesamten KAM-Teams. Doch wie gelingt es, dass dieses seine maximale Leistung abruft?

Die Wissenschaft liefert hierzu eine überraschende Erkenntnis: Der MIT-Forscher Alex Pentland hat im Rahmen seiner Untersuchungen zur „Social Physics“ nachgewiesen, dass die Produktivität und Innovationskraft eines Teams nicht davon abhängen, dass einige wenige, dominante Akteure besonders stark kommunizieren. Im Gegenteil: Ein Netzwerk ist immer dann am produktivsten, wenn alle Beteiligten gleichmäßig und eigenverantwortlich miteinander interagieren.

Aber wie gelingt das in der Praxis? Um die Gruppe gleichmäßig zu aktivieren, müssen Key Account Manager als Grundlage zwei zentrale Hebel umlegen …

#1: Psychologische Sicherheit schaffen

Erinnern Sie sich an Ihr letztes Meeting. Wurden dort wirklich wilde Ideen gewälzt, oder haben sich alle darauf beschränkt, bereits Bekanntes höflich abzunicken? Die berühmte Google-Studie „Aristotle“ hat gezeigt, dass die Leistungsfähigkeit von Teams nicht in erster Linie von einzelnen High-Performern abhängt, sondern von einem „Safe Space“. In einem solchen psychologisch sicheren Klima fühlen sich alle Mitarbeitenden bedingungslos akzeptiert.

Das ist deshalb so erfolgskritisch, weil Innovation Mut erfordert. Wenn im Team die Angst vor Fehlern herrscht, werden Ihre Experten nur absolut sichere Aussagen teilen – was dazu führt, dass ohnehin Bekanntes nur noch einmal umgewälzt wird. Herrscht jedoch psychologische Sicherheit, trauen sich die Beteiligten, auch unfertige Gedanken oder gar eine echte „Schnapsidee“ in die Runde zu werfen. Genau diesen Mut braucht die kollektive Intelligenz! Nur so können die Kollegen die Idee aufgreifen, unbrauchbare Aspekte iterativ verwerfen und die guten Ansätze zu völlig neuen Kundenlösungen weiterentwickeln. Zwei wichtige Schlüssel, damit psychologische Sicherheit entsteht, sind Wertschätzung, das meint den Umgang miteinander, wenn es einmal nicht gut läuft, sowie eine positive Fehlerkultur, die Fehler als wertvolle Ressource anerkennt, um gemeinsam zu lernen.

#2: Gemeinsamen Purpose entdecken

Der Mensch ist ein sinnsuchendes Wesen. Die Psychologie zeigt, dass das Verständnis für den tieferen Sinn unseres Handelns einer der mächtigsten Hebel für Motivation ist. Orientieren Sie sich hierbei an Simon Sineks Modell des „Golden Circle“. Verharren Sie in Meetings nicht beim reinen „Was“ (der Leistung) oder dem „Wie“ (den Prozessen), sondern starten Sie beim „Warum“. Nutzen Sie als KAM-Team beispielsweise einen „Warum-Workshop“, um die tiefere Bedeutung Ihrer gemeinsamen Arbeit zu erschließen. Klären Sie anhand von konkreten Erfolgsgeschichten aus der Vergangenheit: Welchen echten, menschlichen Unterschied bewirken wir im Leben oder Geschäft unseres Key Accounts? Wenn das gesamte Team dieses Sinnverständnis teilt, entsteht eine enorme Sogwirkung. Die ehemals losen Beteiligten verschmelzen zu einer geschlossenen Einheit, die sich gemeinsam für den Erfolg beim Kunden verantwortlich fühlt.

Fazit

Verwechseln Sie eine gleichmäßige Beteiligung im Team nicht mit einer naiven Gleichmacherei. Wenn Sie als Key Account Manager die Gruppe führen, müssen Sie in die Rolle eines „Super-Facilitators“ schlüpfen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit klug: Bremsen Sie dominante Platzhirsche sanft aus, damit diese den anderen nicht den nötigen Raum nehmen. Aktivieren Sie stattdessen gezielt die introvertierten Experten, deren Stärken gerade gebraucht werden. Schaffen Sie diesen einen sicheren Rahmen und halten Sie das Bewusstsein über den klaren Purpose wach, um die kollektive Intelligenz Ihres Teams zu nutzen, um die Komplexität der Netzwerkgesellschaft zu meistern.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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Der Kaffeekonsum an deutschen Automaten boomt. Laut Branchenverband BDV legte der Umsatz des deutschen Vending-Marktes zuletzt um 18,7 Prozent zu. Auf Heißgetränke – allen voran Kaffee – entfallen 75 Prozent der täglichen Verkäufe. Self-Service am Kaffeeautomaten gehört in Deutschland zum festen Alltag, egal ob an der Tankstelle, im Micro-Market oder im Büro, so SEB. Verstärkt wird diese Entwicklung durch den Personalmangel in der Hospitality-Branche. Axel Fähnle, Head of Marketing bei SEB Professional Beverage Germany, erklärt: „Um dem Mangel an Fachkräften von der Hotellerie bis zur Gemeinschaftsverpflegung entgegenzuwirken, sind ganzheitliche und zugängliche Versorgungskonzepte gefragt, die auf Prozesssicherheit und Automatisierung setzen. SEB Professional Beverage liefert dafür die passende Plattform.“

Vending-Kompetenz aus einer Hand

Die Spezialitätenvollautomaten von WMF und Schaerer bilden die technische Basis der Self-Service-Angebote. Über die Plattformen WMF CoffeeConnect und Schaerer Coffee Link werden die Kaffeemaschinen zu digitalen Touchpoints, mit denen Betreiber eine Getränkevielfalt anbieten sowie Kundenbindung, Cross-Selling und datenbasierte Services umsetzen können. Maschinen-, Verkaufs- und Servicedaten werden dabei in einer Cloud zusammengeführt und in Dashboards dargestellt.

Benutzerfreundlichkeit zahlt sich aus

Für Betreiber und Endkunden steht im Vending-Alltag das Nutzererlebnis im Vordergrund. Eine moderne Display-Bedienung führt Schritt für Schritt durch den Bestellprozess. Dazu kommen inklusive Konzepte wie „Barrier-free“ von WMF oder die „Easy Access“-Funktion der Schaerer Coffee Soul. Ebenso reibungslos wie die Bedienung läuft auch der Bezahlvorgang ab. Die Vollautomaten von WMF und Schaerer unterstützen NFC-Zahlungen per Karte und Smartphone, Mobile Wallets sowie QR-Code-basierte Lösungen. „Im Mittelpunkt unseres Kaffeemaschinengeschäfts steht der Mensch. Als ganzheitlicher Lösungsanbieter setzen wir deshalb auf innovative SB-Lösungen mit anwenderfreundlichen, barrierefreien Bedienkonzepten und reibungslosen Bezahlprozessen. Inklusion bedeutet für uns, Kaffeegenuss für jeden möglich zu machen“, so Fähnle.

Kaffeemaschine als zentraler Self-Service-Hub

Gemeinsam mit Partnerunternehmen wurden Systeme entwickelt, die die Maschinen von WMF in Vending-Konzepte einbinden. Ausgestattet mit dem iovent Integration Kit (und einer Interface-Lösung des Unternehmens iovent) werden Vollautomaten wie die WMF 1500 S+ und WMF 5000 S+ zu digitalen Hubs. Damit lassen sich auch angebundene Kühlschränke oder weitere Automatenmodule direkt von der Kaffeemaschine aus steuern. Ein weiteres Konzept integriert die WMF-Vollautomaten in die Selbstbedienungsumgebungen von Stüwer Vending Solutions. Diese Kombination macht die Kaffeemaschinen zu schlüsselfertigen Vending-Stationen, an denen Snacks oder kalte Getränke ausgewählt, bezahlt und entnommen werden können.

Vom Maschinenhersteller zum Systempartner

So entwickelt sich SEB Professional Beverage über das klassische Kaffeemaschinengeschäft hinaus zum Systempartner für Self-Service-Konzepte. Technik, Digitalisierung, Service und Partnernetzwerk kommen aus einer Hand. Betreiber profitieren von weniger Schnittstellen, hoher Verlässlichkeit und einem wachsenden Umsatzpotenzial durch Zusatzangebote rund um den Kaffee. „Mit unseren Self-Service-Lösungen machen wir die Kaffeemaschine zum digitalen Herzstück jedes Selbstbedienungskonzepts. Vom ersten Kaffee am Morgen bis zum Snack aus dem integrierten Kühlschrank läuft alles über eine einzige, zugängliche Plattform“, so Axel Fähnle.

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Die schwache Binnenkonjunktur und Außenwirtschaft in Deutschland verhinderten 2025 ein stärkeres Wachstum, so die Studienmacher. Die Marktsegmente entwickeln sich dabei unterschiedlich: Während das Volumen bei Geschäftskundensendungen (B2B) um 0,3 Prozent sank und das B2C-Geschäft aufgrund der Konsumzurückhaltung privater Haushalte nur noch um 0,6 Prozent zulegte, verzeichnete der Markt bei Sendungen zwischen Privatpersonen (C2C) ein zweistelliges Plus. Damit verfestigt sich der langfristige Trend hin zum Privatkundensegment, heißt es in der BPEX-Studie. Der B2B-Anteil am gesamten KEP-Markt lag 2025 bei 34 Prozent, der B2C-Anteil bei 60 Prozent und der C2C-Anteil bei sechs Prozent.

Wichtige Kennzahlen 2025

Beim gesamten Sendungsvolumen gab es einen Zuwachs um 1,8 Prozent (rund 80 Millionen Sendungen) auf insgesamt 4,37 Milliarden Sendungen. Das Wachstum ist damit im Vergleich zu 2024 etwas abgeflacht. In diesem Jahr hatte der Zuwachs gegenüber dem Vorjahr bei rund 115 Millionen Sendungen gelegen. Der Gesamtumsatz der Branche im Jahr 2025 stieg um 2,6 Prozent auf rund 28,4 Milliarden Euro (2024: 27,6 Milliarden Euro).

KEP-Kostenindex offenbart Belastung der Unternehmen

Die nominalen Umsatzsteigerungen der vergangenen Jahre liegen deutlich unter den massiven Kostensteigerungen bei wesentlichen Komponenten wie Energie, Kraftstoff, Maut und Personal, so die Studie. Diese Belastungen können von den Unternehmen nur zum Teil weitergegeben und kompensiert werden.

KEP-Branche als Integrator und Chancengeber

Im Jahr 2025 stieg die Zahl der Beschäftigten um 1,4 Prozent auf rund 270.000 Menschen. Der kontinuierliche Beschäftigungsaufbau schlägt sich auch in den öffentlichen Finanzen nieder: Der durch die KEP-Branche generierte Steuereinnahmeeffekt belief sich im Jahr 2025 auf 4,2 Milliarden Euro.

Ausblick 2030: Moderater Optimismus

Trotz der aktuellen wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten bleibt die mittelfristige Prognose für die Branche leicht positiv. Für den gesamten KEP-Markt ist bis 2030 mit einem Zuwachs im Sendungsvolumen von jährlich 3,1 Prozent auf bis zu 5,08 Milliarden Sendungen zu rechnen. Die Studienmacher prognostizieren, dass B2B-Sendungen 2026 voraussichtlich stagnieren werden, bei einer Änderung zwischen –0,5 Prozent und +1,0 Prozent.

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Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer Zimmertür in Ihrer Wohnung, drücken die Klinke, aber die Tür öffnet sich nicht. Intuitiv drücken Sie die Klinke dynamischer und rütteln stärker. Dieses Vorgehen ist typisch: Das Prinzip „mehr vom Selben“ funktioniert wunderbar, solange die Tür nur klemmt. Ist das Schloss jedoch unerwartet verriegelt, hilft auch das stärkste Rütteln nicht. Um dieses neue Problem zu lösen, braucht es einen anderen Ansatz.

Eigene Fähigkeiten weiterentwickeln

Ein vergleichbares Phänomen erleben aktuell viele Unternehmen und Key Account Manager (KAM). Seit dem Eintritt in die Netzwerkgesellschaft bleiben Türen im Verkauf, die lange offenstanden, plötzlich verschlossen. Alte „Best Practices“ und bewährte Erfolgsrezepte laufen plötzlich ins Leere. Wer hier einfach nur seine Anstrengungen verdoppelt und die Schlagzahl erhöht (also stärker an der Klinke rüttelt), hat immer seltener Erfolg. Eine Ursache liegt darin, dass die Märkte und Herausforderungen schwieriger geworden und von einer steigenden Komplexität gekennzeichnet sind. In Folge ist dadurch auf Kundenseite eine höhere Anzahl an Beteiligten von den Auswirkungen betroffen, was dazu führt, dass durchschnittlich ein Dutzend Beteiligter zusammenkommen, um die Kaufentscheidung zu treffen. Um in diesen komplexen Situationen erfolgreich zu verkaufen, müssen auch die eigenen Fähigkeiten weiterentwickelt werden.

Cynefin-Framework

Aber was genau bedeutet eigentlich „komplex“? Ein wichtiges Hilfsmittel, um das Verständnis für verschiedene Situationen zu entwickeln, ist das Cynefin-Framework. Dieses teilt Probleme in vier grundlegende Kontexte ein: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Die Unterschiede lassen sich am einfachsten an vier bekannten Gesellschaftsspielen zeigen:

• Einfach ist ein Puzzle. Jedes Kleinkind versteht die Regeln, die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sind klar und stabil.
• Kompliziert ist Schach. Es fordert intellektuell heraus, aber das System ist geschlossen und alle Informationen liegen offen auf dem Spielfeld. Ein Experte (oder ein Computer) kann den besten Zug im Voraus berechnen.
• Komplex ist Poker. Jeder, der einmal gepokert hat, spürt sofort den Unterschied: Es gibt „mehr Action“ und eine ständige Ungewissheit. Wo beim Schach alle Informationen auf dem Tisch liegen, gibt es beim Poker unvorhersehbare Zufälle, Falschinformationen und Bluffs. Es existiert keine sichere, algorithmische Lösung zum Sieg, weshalb wir auf Faustregeln (Heuristiken) zurückgreifen müssen.
• Chaotisch ist „Blinde Kuh“. Wenn dem Fänger die Augen verbunden sind, herrscht reines Chaos und es hilft nur sofortiges, schnelles Reagieren und Handeln.

Problemklassen identifizieren

Ein Problem im heutigen Verkauf ist, dass viele Manager nicht zwischen einfachen, komplizierten und komplexen Lösungen unterscheiden und dadurch nur zufällig das richtige Vorgehen nutzen. Dave Snowden beschreibt, dass jede der Problemklassen eine eigene Vorgehensweise erfordert, um sie zu meistern: Einfache Probleme lassen sich mit Best Practice lösen. Für komplizierte Probleme braucht es „Good Practice“, das heißt, die Entscheidung für eine von mehreren guten Lösungen, bei denen jedoch im Vorfeld nicht sicher gesagt werden kann, welche tatsächlich die Beste ist. Komplexe Situationen erfordern einen „Try & Error“-Ansatz: Wir versuchen, ob eine Idee zu einer Verbesserung führt und machen weiter, wenn dies der Fall ist. Ansonsten versuchen wir etwas anderes. Agile Frameworks wie Scrum oder Design Thinking nutzen genau diese iterativen Schleifen, um Projekte erfolgreich zu entwickeln und abzuschließen. Für Key Account Manager führt das zur Aufgabe, zu unterscheiden, aus welchen unterschiedlichen Problemklassen Projekte bestehen und zu deren Lösung die Netzwerkintelligenz ihrer KAM-Teams oder Organisationen zu entwickeln. Worauf es dabei ankommt, beschreibt der vierte Teil unserer Kolumne.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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Wie im ersten Teil der Kolumne beschrieben, befindet sich unsere Welt im rasanten Wandel, und mit ihr die Erwartungen, die an Verkäufer gestellt werden. Bevor die folgenden Beiträge zeigen, auf welche Skills es zukünftig im Key Account Management ankommt, beschreibt dieser Artikel eine grundlegende psychologische Größe, die stabil bleibt, bei der jedoch die Anforderungen steigen: Jeder Verkauf bedeutet, eine Veränderung einzuleiten, und sei es nur die Veränderung im Lagerbestand oder dem Geldbeutel des Käufers. Da es in Krisenzeiten schwieriger wird, Kunden für Veränderung zu öffnen, sollten KAM ihr Repertoire erweitern, um weiterhin erfolgreich zu verkaufen.

Besser gut geklaut, als schlecht selbst gemacht

Um die gestiegenen Ansprüche zu erfüllen, stellen die Erfahrungen von anderen Veränderungsprofis eine wertvolle Hilfe dar. Seien es Suchttherapeuten, Trainer, Change-Manager oder gar Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Auf einer tieferen Ebene geht es bei allen darum, Veränderungen zu initiieren. Von daher bieten ihre Tools wertvolle Ressourcen, um erfolgreicher zu verkaufen.

Die grundlegende DNA der Veränderung

Die DNA der Veränderung basiert auf der Arbeit der Psychologen William R. Miller und Stephen Rollnick. Diese haben in den 1980er-Jahren die „Motivierende Gesprächsführung“ entwickelt, um mit Menschen, die unter Suchterkrankungen leiden, so zu kommunizieren, dass diese ihr Leben ändern. Die Methode wurde kontinuierlich weiterentwickelt und stellt aktuell eine der erfolgreichsten Methoden dar, um Veränderungen anzustoßen. Miller und Rollnick beschreiben darin, dass es letztlich von zwei Größen abhängt, damit sich Betroffene ändern: Ein ausreichend hohes Dringlichkeitsbewusstsein sowie das Vertrauen darin, dass die Veränderung gelingen kann. Auch für den KAM gilt: Erst wenn beide Anforderungen erfüllt sind, kauft der Kunde. (Abb. 1)

Da Kunden zunächst ein gewisses Maß an Dringlichkeit benötigen, damit sie sich für einen Kauf öffnen, ziehen sich Wege, um diese zu erhöhen, wie ein roter Faden durch die Geschichte des Verkaufs: Sei es die Suche nach dem „Pain Point“, dem GAP oder dem, was die Kunden „nachts nicht schlafen lässt“ – im Kern geht es stets darum, das Dringlichkeitsbewusstsein zu erhöhen, damit sich der Kunde entschließt, dass jetzt etwas passieren muss.

Wichtige externe Faktoren sind beispielsweise:

1. Marktveränderungen durch neue Wettbewerber oder disruptive Innovationen.
2. Tipping Points, die aktuell erreicht werden und neue Chancen bieten oder entschlossenes Handeln erfordern, um Bedrohungen abzuwenden.
3. Neue Erwartungen der Kunden, die erfüllt werden müssen, um am Markt zu bestehen.
4. Reputation und Markenimage, um sich bei den Kunden nachhaltiger, ethischer und innovativer oder bei Talenten als attraktiverer Arbeitgeber darstellen zu können.
5. Projektfristen, anstehende Wahlen und absehbare Gesetzesänderungen.

Besonderheiten unterschiedlicher Kundengruppen

Die Gründe, aus denen Kunden ein Dringlichkeitsbedürfnis entwickeln, sind unterschiedlich. Neben der grundlegenden Persönlichkeit oder den beschriebenen externen Quellen gibt es auch eine demografische Komponente, die häufig übersehen wird: Dr. Hans Georg Häusl beschreibt, wie sich im Laufe unseres Lebens die Stände der Hormone Cortisol, Testosteron und Dopamin verändern. Und damit auch unsere Kaufmotive. Abbildung 2 zeigt, wie der Pegel des Stresshormons Cortisol ab dem 20. Lebensjahr Jahr für Jahr steigt. Dadurch empfinden ältere Kunden tendenziell ein höheres Bedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle, um den hohen Stresspegel auszugleichen, als junge Kunden. Da bei jüngeren Verkäufern die Hormone Testosteron und Dopamin dominanter sind, sollten sie sich diese Unterschiede bewusst machen, um erfolgreicher zu verkaufen. Dagegen sind jüngere Entscheider mit ihren höheren Dopaminspiegeln und Testosteronspiegeln tendenziell offener für unorthodoxe Lösungen und Pionier-Projekte, mit denen sich ein strategischer Vorteil erreichen lässt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

Der Beitrag Sales im Wandel #2: Verkaufen bedeutet, Veränderungen einzuleiten erschien zuerst auf OFFICE DEALZZ.

In unserer Umfrage „Zukunft des Bürofachhandels 2026“ haben wir Unternehmen der Bürowirtschaft um ihre Einschätzung zu folgenden Fragen gebeten: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation des Bürofachhandels? Und: Was zählt zu dessen größten Herausforderungen, was zu den größten Chancen?

Karla Aßmann, Geschäftsführerin Assmann

„Der Wandel in der Arbeitswelt setzt sich ungebremst fort und erfährt unter anderem durch KI zusätzliche Dynamik. Wer das Tempo nicht mitgehen kann, gerät zunehmend unter Druck. Denn was mit Corona begann, ist längst Realität. Moderne Arbeitswelten brauchen Menschen, die diese denken und realisieren können. Weiterhin nur auf das Standardgeschäft zu vertrauen, reicht nicht aus. Die Branche befindet sich in einer Phase der Konsolidierung mit einem entsprechend aggressiven Preiskampf bei Ausschreibungen und Projekten.

Neben den Anforderungen der ‚Future of Work‘ sind die größten Herausforderungen Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Wir müssen flexible Arbeitswelten schaffen, in denen sich Menschen wohlfühlen und kreativ sein können. Dazu Smart-Office-Lösungen für unsere Kunden entwickeln sowie Digitalisierung und KI intelligent nutzen. Nicht, um Menschen zu ersetzen, sondern um Prozesse zu optimieren. In Sachen Nachhaltigkeit gilt es, noch mehr in Kreislaufwirtschaft zu denken, um zukunftsfähig zu bleiben und die Umwelt zu schonen.“

Peter Knecht, Geschäftsführer Götessons Design GmbH

„Der Büromöbelmarkt steht aktuell deutlich unter Druck, was sich auch im deutschen Bürofachhandel widerspiegelt. Steigende Kosten, zurückhaltende Investitionen vieler Unternehmen sowie die anhaltende Transformation hin zu hybriden Arbeitsmodellen belasten die Nachfrage. Viele Kunden benötigen weniger klassische Büroausstattung oder investieren selektiver in flexible und multifunktionale Lösungen. Gleichzeitig verschärfen der zunehmende Wettbewerb durch Onlineanbieter und der Hersteller-Direktvertrieb die Situation zusätzlich.

Herausforderungen: neben dem Preisdruck vor allem die Anpassung an veränderte Arbeitswelten sowie die Notwendigkeit, Beratungs- und Servicekompetenz auszubauen. Kunden erwarten heute ganzheitliche Konzepte statt einzelner Produkte. Chancen: Themen wie ergonomisches Arbeiten, Akustik, Nachhaltigkeit und moderne Arbeitsplatzgestaltung gewinnen an Bedeutung. Fachhändler, die sich als kompetente Berater sowie in Händlernetzwerken positionieren und individuelle Lösungen anbieten, können sich erfolgreich differenzieren und langfristig am Markt behaupten.“

Andreas Reuter, CEO Schäfer Shop 

„Die gesamtwirtschaftliche Schwäche in Europa trifft den Bürofachhandel spürbar – besonders den Möbelbereich, wo Unternehmen Investitionen verschieben. Das spüren wir bei Schäfer Shop deutlich. Als B2B-Vollsortimenter reagieren wir direkt auf das Investitionsklima unserer Kunden. Was mich zuversichtlich stimmt: Krisen enden. Und wenn sie enden, entstehen Chancen – oft schneller als erwartet.

Ich nehme einen klaren Trend wahr: Unternehmen kehren zurück ins Büro. Die Ausweitung des Homeoffice wird in vielen Organisationen gerade korrigiert. Das Büro gewinnt als Arbeits- und Begegnungsort an Bedeutung – und das ist für Schäfer Shop eine echte Chance. Genau hier liegt unsere Stärke: Unternehmen dabei zu unterstützen, Büroumgebungen zu gestalten, die Menschen wieder gern aufsuchen. Für den Bürofachhandel gilt: Wer jetzt in Beratungskompetenz und Sortimentsrelevanz investiert, wird profitieren. Die Nachfrage kommt – die Frage ist, wer bereit ist, wenn sie da ist.“

Klaus Schalk, Geschäftsführer Preform

„Die Lage ist herausfordernd, das spürt jeder im Markt. Der Bürofachhandel bewegt sich zwischen zurückhaltender Nachfrage, Preisdruck und steigenden Anforderungen der Kunden. Gleichzeitig zeigt sich: Je intensiver und persönlicher die Zusammenarbeit ist, desto größer sind die Chancen, Projekte zu initiieren und langfristige Partnerschaften aufzubauen. Viele Anbieter befinden sich zudem im Wandel von klassischen Geschäftsmodellen hin zu beratungsorientierten Ansätzen. Die rückläufige Nachfrage ist weniger Ursache als vielmehr ein Signal für diese Veränderung.

Die größte Herausforderung ist aus meiner Sicht die Austauschbarkeit. Reine Lieferleistungen geraten unter Druck, während Beratungskompetenz wichtiger wird. Genau darin liegt die Chance: Fachhändler, die sich als Lösungspartner für hybride Arbeitswelten positionieren, können sich differenzieren. Themen wie Akustik, Nachhaltigkeit und Flächeneffizienz sind zentrale Entscheidungskriterien. Wer hier Know-how mitbringt, bleibt erfolgreich.“

Hajo Soldan, Director Partner Channel DP&S, Canon

„Der Fachhandel steht aktuell weniger vor einer klassischen Konjunkturdelle als vor einer strukturellen Neuausrichtung hin zu digitalen Lösungen – insbesondere in den Bereichen IT, Security, Remote Services und KI. Wer heute noch primär Produkte verkauft, gerät unter Druck. Wer Lösungen integriert, gewinnt an Relevanz.

Die zentrale Herausforderung ist, diese Transformation umzusetzen und Komplexität zu beherrschen: Hybride Arbeitsmodelle, Anforderungen an IT-Sicherheit und Nachhaltigkeit treffen auf Margendruck. Genau darin liegt die Chance: Die wachsende Komplexität macht den Fachhandel zum unverzichtbaren Partner, der durch regionale Nähe schnell und kompetent reagieren kann. Wachstum entsteht, wo Print, IT und Workflows zusammengeführt werden – etwa in Managed Services und sicheren Dokumentenprozessen. Entscheidend ist, Technologie in messbaren Kundennutzen zu übersetzen: effizient, sicher und nachhaltig. Am Ende entscheidet nicht die Technologie, sondern ihr Mehrwert für den Kunden.“

Stefan Salzer, Vorstandsvorsitzender Soennecken eG

„Die Situation innerhalb der Branche ist angespannt, denn der Markt ist weiterhin rückläufig und zeigt sich aktuell sehr preisaggressiv, was die Margen drückt. Die tiefgreifenden strukturellen Veränderungen durch die Digitalisierung sind immer deutlicher spürbar. Darüber hinaus sorgt die volatile geopolitische Situation für erhebliche Unsicherheiten und Risiken.

Als größte Chance sehe ich den Einsatz von KI, der Unternehmen deutlich effizienter machen kann, gleichzeitig aber auch eine Herausforderung darstellt, da er aktuell noch schwer abschätzbare Veränderungen für die Branche mit sich bringt. Eine weitere Chance sehe ich in kürzeren Zyklen und schnelleren Sortimentsanpassungen. Hier können wir von anderen Branchen, wie zum Beispiel der Lebensmittelbranche, lernen und noch stärker auf Trends setzen. Gleichzeitig müssen Angebote ganzheitlicher gedacht werden und Sortimente durch As-a-Service-Modelle oder Technologiefelder wie Robotik ergänzt werden.“

Dominic Mein, Regional Manager DACH & Benelux Viewsonic

„Hybride Arbeitsmodelle und die fortschreitende Digitalisierung haben die Anforderungen an moderne Arbeitsplätze nachhaltig verändert. Es geht heute nicht mehr nur um Ausstattung, sondern um die nahtlose Verbindung von physischen und digitalen Räumen. Sicherlich verschärfen der anhaltende Preisdruck und der Online-Wettbewerb das Marktumfeld, doch die eigentliche Herausforderung liegt in der wachsenden Komplexität moderner Collaboration-Lösungen.

Für Viewsonic ist klar: Der Schlüssel zum Erfolg liegt im konsequenten Wechsel vom reinen Produktvertrieb hin zu ganzheitlichen Lösungskonzepten. Wir verstehen uns heute mehr denn je als strategischer Partner für integrierte Display- und Software-Umgebungen, die produktives Arbeiten in vernetzten Teams erst möglich machen. Für den Fachhandel bietet dieser Wandel eine enorme Chance: Er kann sich vom reinen Lieferanten zum unverzichtbaren Berater entwickeln, der seine Kunden aktiv durch die Transformation der Arbeitswelt begleitet.“

Ingo Dewitz, Vorstand Marketing und Vertrieb Büroring

„Der Bürofachhandel bewegt sich aktuell in einem strukturell anspruchsvollen Marktumfeld. Im PBS-Bereich sind die Volumina rückläufig, im Segment Büroeinrichtung sehen wir eine spürbare Investitionszurückhaltung. Gleichzeitig steigt der Wettbewerbsdruck – insbesondere durch Plattformanbieter, die stark über Preis und Verfügbarkeit kommen. Das verändert die Spielregeln sichtbar.

Die zentrale Herausforderung liegt darin, die eigenen Stärken konsequent in den Markt zu tragen und sichtbar zu machen. Der Fachhandel bringt dafür beste Voraussetzungen mit: Nähe zum Kunden, ein tiefes Verständnis für konkrete Bedarfe sowie die Fähigkeit, daraus passende Sortimente und Mehrwerte zu entwickeln. Wer diese Stärken gezielt nutzt, Kundenzufriedenheit und -bindung aktiv gestaltet und sein Angebot konsequent am gewerblichen Bedarf ausrichtet, kann sich klar differenzieren und nachhaltig erfolgreich bleiben.“

Dr. Jochen Ihring, Geschäftsführer Dauphin HumanDesign Group

„Die aktuelle Situation des Bürofachhandels ist weiterhin stark von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung geprägt. Seit 2023 bestimmen Wachstumsschwäche und Stagnation infolge multipler Krisen das Marktumfeld, eine spürbare Erholung ist bislang nicht in Sicht. Parallel schreitet die Konsolidierung im Fachhandel voran, mit zunehmend überregional aufgestellten Strukturen.

Die größte Herausforderung sind die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die ausgeprägte Investitionszurückhaltung. In einem von Unsicherheit geprägten Umfeld werden Budgets strikt priorisiert und Investitionen in unser Segment häufig aufgeschoben. Gleichzeitig eröffnet der strukturelle Wandel der Arbeitswelt klare Chancen: Das Büro wird zum zentralen Ort für Austausch, Zusammenarbeit und Innovation. Damit steigt die Nachfrage nach ganzheitlichen, zukunftsfähigen Arbeitsplatzkonzepten. Der Fachhandel kann hier seine Rolle gezielt weiterentwickeln – weg vom reinen Vertrieb hin zu einem beratungsstarken Partner, der Unternehmen aktiv bei der Gestaltung moderner Arbeitswelten unterstützt.“

Andreas Helmis, Geschäftsführer Edding Vertrieb

„Die Situation im Bürofachhandel bleibt angespannt, da die Investitionen in klassische Büroflächen verhalten bleiben. Die Nachfrage ist deutlich selektiver und preissensibler. Digitalisierung und veränderte Arbeitsweisen tragen wesentlich zum Nachfragerückgang klassischer Büroartikel bei und das Angebot konzentriert sich stärker auf die großen Marktteilnehmer. Wir sehen seit vielen Jahren, dass sich die Bürobedarfshändler neue Kategorien suchen. So werden vorhandene Marktbearbeitungs-, Service- und Lieferstrukturen genutzt, um branchenfremde Kategorien wie Sanitär- und Cateringbedarf oder Arbeitsschutzlösungen zu vertreiben.

Herausforderung und Chance zugleich ist das Erreichen neuer Zielgruppen. Wir arbeiten daran, den OES darin zu unterstützen, das Handwerk besser zu erreichen, um an Umsätzen zu partizipieren, die in der Vergangenheit vom Produktionsverbindungshandel generiert wurden. Eine weitere Chance liegt in einem klaren Rollenwechsel, weg vom reinen Warenlieferanten hin zum Berater für moderne Arbeitswelten und hybride Bürokonzepte mit exklusiven Servicepaketen.“

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Hand aufs Herz: Wann haben Sie sich das letzte Mal bei einem Kauf so richtig beraten lassen? Und wie oft haben Sie das Thema erst mit einer KI Ihres Vertrauens erörtert? Als mein Handy letztes Jahr den Geist aufgegeben hat, habe ich mit ChatGPT geklärt, welche Geräte die mir wichtigen Spezifikationen erfüllen. Dann wurde direkt gekauft. Dass das neue Gerät eigene Macken hat, ist eine andere Geschichte. Aber die Punkte, die mir wichtig sind, erfüllt es.

Unsere Welt befindet sich im dynamischen Wandel

Künstliche Intelligenzen ziehen in unseren Alltag ein. Die dynamische Entwicklung betrifft auch direkt den Vertrieb. Historisch gesehen entstand dieser, als die erste industrielle Revolution die Effizienz in der Produktion so erhöhte, dass Überkapazitäten entstanden, die verkauft werden mussten. Solche Standardgüter und C-Produkte werden heute automatisch verkauft. Wer sich die Entwicklung seither anschaut, sieht, dass die zu verkaufenden Leistungen immer komplexer werden und eine zunehmende Anzahl an Beteiligten erfordern, um sie zu erstellen. Dadurch ergeben sich neue Herausforderungen für all jene, die weiterhin erfolgreich verkaufen wollen.

Der Job-Futuromat des IAB untersucht, zu welchem Grad einzelne Berufsbilder automatisiert werden können. Beim klassischen Verkäufer ist das bereits zu 88 Prozent der Fall. Beim Außendienstmitarbeiter zu 43 Prozent. Einzig der Key Account Manager ist nicht ersetzbar: Der Grad seiner Automatisierbarkeit liegt bei 0 Prozent.

KAM kann nicht ersetzt werden

Der Key Account Manager muss nicht nur Kunden entwickeln und durch den Verkauf individueller Leistungssysteme an den Anbieter binden, sondern auch die Akteure der eigenen Organisation so koordinieren, dass die verkauften Leistungen erfüllt werden. Im Rahmen der digitalen Revolution und der Netzwerkgesellschaft wird diese Tätigkeit noch anspruchsvoller.

Aktuell zeigt sich die folgende Entwicklung:

1. Die Komplexität und Dynamik unserer Welt steigen und mit ihnen der Anspruch an wirksame Lösungen.
2. Um komplexere Leistungssysteme zu entwickeln und zu verkaufen, werden mehr Projekte lanciert, mit einer steigenden Anzahl an Beteiligten, die integriert und auf den Kunden ausgerichtet werden müssen.
3. Im B2B erfolgen immer mehr Einkäufe im Konsens: Bei größeren Projekten sind im Schnitt zwölf Entscheider am Kauf beteiligt.
4. Kulturell heterogenere Belegschaften und Kunden bringen neue Einflüsse und Werte ein, die leichter zu Missverständnissen und zusätzlichen Herausforderungen führen.
5. Im Kontakt zum Kunden wird es schwieriger, persönliche Termine zu bekommen.
6. Die Kommunikation findet zunehmend digital statt. Dadurch steigt die Belastung, während es schwieriger wird, persönliche Beziehungen zu pflegen.

Wenn sich das Umfeld ändert, muss sich auch das Verhalten ändern, um die neuen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Von daher ist es am KAM, seine Skills weiterzuentwickeln. Mein Fachbuch „Future Skills im KAM – Aufgaben, Kommunikation, komplexe Abschlüsse“ erscheint diesen Herbst bei Springer Gabler. Es zeigt, welche Kompetenzen und Fähigkeiten dem KAM helfen, auch zukünftig erfolgreich zu sein.

In dieser Kolumne beschreibe ich in den nächsten Teilen exklusiv folgende Bereiche:

1. Was bleibt: Verkaufen bedeutet Veränderungen einleiten.
2. Wie erfolgreiches KAM in einer komplexen Welt gelingt.
3. Netzwerkintelligenz für die Netzwerkgesellschaft entwickeln.
4. Interkulturelle Kommunikation als Schlüsselkompetenz im globalen Dorf.
5. Die Kommunikation im digitalen Raum meistern.
6. Künstliche Intelligenz im KAM nutzen.
7. Das Potenzial der Organisation zusammenführen und nutzen – Toolbox, um Komplexität auf der Makro-Ebene zu meistern.

Los geht’s im nächsten Teil, der zeigen wird, dass jede Art von Verkaufen im Kern bedeutet, Veränderungen einzuleiten, und dass es dabei letztlich von zwei Komponenten abhängt, ob der Kunde diese anpackt.

Christian Bernhardt, Kommunikationspsychologe, Körpersprachentrainer, Coach, Autor. bernhardt-trainings.com

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OFFICE DEALZZ: Herr Dewitz, Sie sind zurückgekehrt. Bis Anfang 2019 waren Sie schon einmal Vorstand Sales & Marketing beim Büroring. Welche Erfahrungen von Ihren Stationen bei Staples, Lyreco und Sigel können Sie nun einbringen?

Ingo Dewitz: Nicht nur die einzelnen Stationen, sondern vor allem die vielen Jahre in Industrie und Handel innerhalb unserer Branche bilden die Grundlage, um die Aufgaben einer Verbundgruppe mit ihren vielfältigen Perspektiven richtig einzuordnen und durch gezieltes Handeln zukunftsfähig zu gestalten. Die Integration von Staples in den Lyreco-Konzern war dabei eine besonders facettenreiche Erfahrung. Sie hat meine Sicht auf die enormen Entwicklungsmöglichkeiten bereits starker Vertriebsorganisationen geschärft. Auch die Zeit bei Sigel hat gezeigt, dass die PBS-Industrie selbst in Phasen intensiver Digitalisierung hervorragende Chancen besitzt, zusätzliche oder völlig neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diese Kombination aus Handels-, Industrie- und Transformationsperspektive bringe ich nun gezielt beim Büroring ein.

Seit sieben Monaten sind Sie erneut im Büroring-Vorstand. Wie fällt Ihre bisherige Bilanz aus?

Wir bewegen uns in einem klaren Spannungsfeld: Bewährtes stärken und ausbauen – gleichzeitig Strukturen konsequent zukunftsfähig gestalten. Dazu gehört auch, Perspektivloses klar zu beenden. Neue Themen beherzt anzugehen und alte Zöpfe abzuschneiden, ist uns im Team gut gelungen. Besonders freut mich, dass Mitarbeitende, Mitglieder, Partner und Lieferanten diesen Weg konstruktiv mitgehen. In einem solchen Umfeld lässt sich deutlich mehr bewegen, als man zunächst für möglich hält. Dafür gilt mein ausdrücklicher Dank allen Beteiligten.

Ihr Vorgänger hat die Transformation des Bürorings als Langlauf bezeichnet. Wo steht der Büroring aktuell?

Das Bild des Langlaufs passt sehr gut. Zunächst müssen die richtigen Weichen gestellt werden, danach folgt die akribische, kontinuierliche Arbeit an den einzelnen Etappen. Das braucht Zeit. Wichtig sind klar definierte Zwischenziele, die dauerhaft präsent und messbar bleiben. Ebenso wichtig ist der Mut, Korrekturen vorzunehmen, wenn sich Rahmenbedingungen ändern oder bessere Alternativen entstehen. Wir denken vom Zielbild her. Der Transformationsprozess ist langfristig angelegt und wird bis Ende 2028 konsequent umgesetzt.

Was sind die wichtigsten Schritte auf Ihrer Agenda für dieses Jahr und in den nächsten fünf Jahren?

An erster Stelle steht der wirtschaftliche Förderauftrag des Bürorings für seine Mitglieder. Daraus leiten sich alle weiteren Schritte ab. Wir entwickeln hoch skalierbare und zukunftsfähige Mehrwertleistungen für den Handel. Konkret bedeutet das: ein echtes One-Stop-Shopping-Erlebnis und eine 360-Grad-Komplettversorgung über möglichst einen Kreditor mit direkter elektronischer Anbindung und leistungsfähigen Shopsystemen.

Unser Handel erhält von uns Angebote für digitale Kommunikation ebenso wie für persönliche Services, passgenaue Liefermodelle, schnelle Systeme und klar strukturierte Prozesse. Ein zentraler Baustein ist der Aufbau eines leistungsstarken Master-Data-Management-Systems, das verkaufsfertige Daten für die Systeme unserer Händler bereitstellt, sofort nutzbar am Point of Sale. Unser Anspruch ist es, dieses One-Stop-Erlebnis nicht nur für Endkunden, sondern auch für unsere eigenen Handelspartner erlebbar zu machen. Damit schließt sich der Kreis zum Förderauftrag der Genossenschaft.

Wie weit ist die Digitalisierung des Bürorings fortgeschritten?

Die Digitalisierung ist integraler Bestandteil unserer gesamten strategischen Ausrichtung. Prozesse, Systeme und Datenstrukturen sind konsequent digital, weitgehend automatisiert und zunehmend KI-gestützt beziehungsweise lernfähig aufgesetzt. Unser Fokus liegt dabei weniger auf dem Digitalisierungsgrad an sich, sondern auf der Wirkung: Geschwindigkeit, Transparenz, Skalierbarkeit und konkrete Wettbewerbsvorteile für unsere Mitglieder.

Auf der Strategietagung in Fulda wurde das Konzept „Unser Büroring der Zukunft – Chancen 2026 bis 2028“ vorgestellt. Wie war die Resonanz der Mitglieder?

Die Resonanz war außerordentlich positiv. Wir haben uns bewusst viel Zeit genommen, um mit maximaler Transparenz einen tiefen Blick auf Zahlen, Daten und die Entwicklungen der vergangenen sechs Jahre zu werfen. Im Mittelpunkt standen sämtliche Entscheidungen, Maßnahmen und Leistungen im Kontext der Transformation. Diese Offenheit – einschließlich einer detaillierten Geschäftsplanung für die kommenden Jahre – wurde von den Mitgliedern sehr honoriert. Transparenz schafft Vertrauen und Vertrauen ist die Basis für Veränderung.

Die kürzlich verkündete Partnerschaft mit der PBS Deutschland Großhandels GmbH ist ein wichtiger Schritt gewesen. Sind weitere Partnerschaften geplant?

Die Partnerschaft mit der PBS Deutschland Großhandels GmbH ist deutlich mehr als eine klassische Lieferantenanbindung. Es handelt sich um eine strategische Zusammenarbeit auf Augenhöhe – vertrauensvoll, eng verzahnt und langfristig angelegt. Auch mit der Prisma AG sowie der Winwin Office Network AG pflegen wir enge Partnerschaften. Im Hinblick auf Dienstleistungen, zusätzliche Leistungsbausteine und den Ausbau virtueller Lagerstrukturen werden wir in den kommenden 24 Monaten weitere Kooperationen vorstellen.

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um neue Mitglieder und Lieferanten zu gewinnen?

Wir sind überzeugt: Die beste Akquise ist eine überzeugende Leistung. Innovative, wirtschaftlich relevante Mehrwerte für den Handel und konstant attraktive Angebote sprechen für sich. Grundsätzlich kann künftig jedes Handelsunternehmen unserer Branche auf Büroring-Leistungen zugreifen. Lieferanten sprechen wir entlang eines klar definierten Go-to-Market-Fahrplans für 2026 bis 2028 an, um unsere virtuellen Lager schrittweise und strukturiert auszubauen.

Digitale Produkte und Leistungen ersetzen zunehmend klassische PBS-Lösungen. Wie reagiert der Büroring auf diesen Trend?

Wir setzen konsequent auf die 360-Grad-Komplettversorgung von Unternehmen. Die enge Partnerschaft mit der PBS Deutschland ist ein wesentlicher Baustein für die Warenversorgung. Gleichzeitig erweitern wir systematisch unser Portfolio um digitale Produkte, Dienstleistungen und Services. Die Bandbreite reicht von Robotics, IT- und Managed Services über KI-gestützte Kommunikation bis hin zu Lösungen für hybrides Arbeiten, Smart Office, IoT, moderne Arbeitswelten oder Work-Healthcare-Konzepte. 360-Grad-Versorgung bedeutet, Antworten auf neue Bedarfe zu liefern und unserem Handel sichere Beschaffungswege zu eröffnen. Genau das setzen wir konsequent um.

Der Büroring feiert 2026 sein 50-jähriges Bestehen. Sind besondere Aktivitäten geplant?

Im Rahmen unserer Generalversammlung und Lieferantenausstellung in Dresden am 4. und 5. Juni 2026 werden wir gemeinsam mit Mitgliedern, Partnern und Lieferanten ein angemessenes und würdiges Jubiläum feiern. Bei aller Feierlichkeit behalten wir jedoch unser zentrales Ziel im Blick: die Zukunftsfähigkeit des Bürorings weiter auszubauen. Wenn wir 2026 nicht nur auf 50 erfolgreiche Jahre zurückblicken, sondern zugleich gestärkt in die kommenden Jahrzehnte starten, dann ist das das schönste Jubiläumsgeschenk.

Vielen Dank.

Die Fragen stellten Gerrit Krämer und Robert Nehring

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Nach zwei von Preissteigerungen geprägten Jahren nach der Pandemie befindet sich der deutsche Markt für Papier, Büro und Schreibwaren (PBS) erneut in einer Phase struktureller Schwäche. Zwar konnte das coronabedingte Umsatzminus zeitweise ausgeglichen werden, seit 2024 zeigt sich jedoch wieder ein rückläufiger Marktverlauf. Prognosen der IFH‑Marktexperten zufolge sank das Marktvolumen im Jahr 2025 auf rund 12,8 Milliarden Euro. Für 2026 wird ebenfalls eine leicht rückläufige Umsatzentwicklung erwartet und auch in den Folgejahren ist von stagnierenden bis leicht sinkenden Umsätzen auszugehen, so das IFH Köln.

Ein eher strukturelles Problem

„Der PBS‑Markt steht weniger vor einem konjunkturellen als vor einem strukturellen Problem. Zunehmend digitalisierte Arbeitsprozesse, Homeoffice‑Regelungen und ein wachsender Nachhaltigkeitsgedanke reduzieren den Bedarf an klassischen Büro‑ und Papierprodukten dauerhaft. Gleichzeitig nimmt die Preissensibilität zu: Online‑Preisvergleiche, längere Lieferzeiten für günstigere Angebote und der Wechsel zu preisaggressiven Anbietern werden zunehmend akzeptiert“, so Dr. Moritz Brandauer, Senior Consultant BBE Handelsberatung.

Büropapiere: Kurzes preisgetriebenes Umsatzwachstum

Haupttreiber der positiven Umsatzentwicklung in den Jahren 2022 und 2023 war die Warengruppe der Büropapiere. Dieses Wachstum basierte jedoch weder auf einer erhöhten Nachfrage noch auf Nachholeffekten nach den Pandemiejahren, sondern war ausschließlich preisgetrieben. Preisbereinigt beziehungsweise in Mengen zeigt sich ein klarer Negativtrend: Seit 2019 ist die abgesetzte Menge an Büropapier um fast 30 Prozent gesunken. Auch im Jahr 2025 setzt sich diese Entwicklung fort. Während der nominale Umsatz mit rund sechs Milliarden Euro weiterhin deutlich über dem Niveau der Jahre 2020 und 2021 liegt, fällt der preisbereinigte Umsatz im gleichen Zeitraum auf rund 4,3 Milliarden Euro zurück.

Fachhandel unter Druck: Alternative Vertriebsformate

Ein Blick auf die Entwicklung der Vertriebswege zwischen 2016 und 2025 zeigt, dass der stationäre Fachhandel weiter an Bedeutung verliert. Besonders in den Innenstädten belasten sinkende Frequenzen und zunehmende Angebotslücken die Marktposition. Das zunehmend fehlende stationäre Angebot begünstigt zugleich das Wachstum des Onlinehandels, der seinen Umsatz seit 2016 verdoppeln konnte. Auch SB-Warenhäuser, der Lebensmitteleinzelhandel sowie Discounter haben seit der Pandemie Marktanteile hinzugewonnen.

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